Tìm hiểu về thế hệ X và cách họ đang thay đổi toàn cảnh bức tranh việc làm?

Bạn biết gì về thế hệ X – những người đang đóng vai trò làm nền tảng trong các hoạt động của doanh nghiệp?

Khi mà thế giới đang không ngừng dành sự chú ý tới đội ngũ nhân công thế hệ Y (Millenials- những người sinh từ năm 1981 – 1996) và cho họ là bản lề định nghĩa lại cách thức con người làm việc, thì âm thầm, những cá nhân thuộc thế hệ X (Gen X – Xennials) mới đang thực sự tạo ra những điểm nhấn thay đổi bản chất của các hoạt động nơi công sở.

Thế hệ X là ai?

Thế hệ X là thuật ngữ dùng để miêu tả những người sinh ra ở giai đoạn 1965-1980. Ranh giới nhân khẩu học của thế hệ X không được xác định rõ ràng, phụ thuộc vào ai sử dụng thuật ngữ, ở đâu và khi nào. Ở nước ta, thế hệ X thường dùng để chỉ những người sinh ra ở những năm 80.

Đặc trưng của đội ngũ lao động thế hệ X bao gồm:

Tôn sùng chủ nghĩa cá nhân

Sinh ra trong kỉ nguyên nền kinh tế đang có những bước chững lại nhất định, đồng thời con bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội như phụ nữ gia nhập đội ngũ lao động nhiều hơn hay tỉ lệ ly hôn gia tăng nhanh, thế hệ X trở nên vô cùng độc lập, tháo vát và tôn sùng chủ nghĩa cá nhân.

Họ đề cao sự tự do và trách nhiệm tại nơi làm việc, cũng như thể hiện sự chống đối ra mặt với những cấu trúc hoạt động quân chủ chuyên chế đầy tính gò ép. Và dĩ nhiên, họ ghét phải làm việc dưới những triết lý vi mô chặt chẽ được chống lưng bởi những nhà quản lý tủn mủn, khắt khe.

Sở hữu tư duy mở, sẵn sàng tiếp cận công nghệ

Tư duy của thế hệ X phản ánh sự chuyển đổi của nền kinh tế sản xuất sang nền kinh tế dịch vụ. Là thế hệ đầu tiên lớn lên với sự xuất hiện của máy tính, công nghệ gắn bó chặt chẽ với cuộc sống của họ. Bởi vậy, những người sinh ra ở thế này luôn sẵn sàng tiếp cận với những thay đổi về công nghệ diễn ra trong một doanh nghiệp. Họ có khả năng thích nghi nhanh và sử dụng thành thạo bất cứ nền tảng thiết bị nào tại nơi làm việc, tự PDA, điện thoại thông minh tới máy tính xách tay, hay các công nghệ tân tiến hơn.

Linh hoạt với yếu tố việc làm

Rất nhiều người thuộc thế hệ X từng sống trong thời kì kinh tế khó khăn và đã phải chứng kiến cảnh cha mẹ mình mất việc bất chấp những nỗ lực không ngừng nghỉ. Chính yếu tố này khiến họ có xu hướng tỏ ra ít gắn kết hơn một công việc nhất định, mà thay vào đó thường xuyên thay đổi việc làm tùy theo nhu cầu của bản thân và thị trường. Họ thích nghi tốt với những sự thay đổi và khoan dung hơn với lối sống “nay đây mai đó”. Tuy vậy, cũng rất nhiều người thuộc thế hệ này sở hữu tham vọng cháy bỏng, muốn thể hiện mình và tiến xa hơn trong con đường sự nghiệp với cùng một vị trí.

Thế hệ X luôn sẵn sàng thay đổi việc làm theo nhu cầu cảu bản thân

Coi trọng việc cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Không giống như các thế hệ trước, tư duy của Thế hệ X đã không còn quá đặt nặng vấn đề công việc lên trên đời sống cá nhân. Họ đánh giá cao sự vui vẻ ở nơi làm việc và tán thành phương châm “làm hết mình, chơi hết sức”. Có lẽ chính tư duy mới mẻ này đã khiến họ đạt được những bước tiến vượt trội hơn hẳn những người tiền nhiệm. Tính đến năm 2010, tài sản của thế hệ X được thống kê nhiều hơn tới 27 lần so với thế hệ Baby Boomers (những người sinh từ năm 1946 đến 1964) trước đó.

Thế hệ X đang tác động như thế nào tới cách thức các doanh nghiệp hoạt động?

Theo khảo sát năm 2014 của Pew Research, Thế hệ X dưới góc nhìn của thị trường lao động chỉ là “đứa con thứ bị bỏ rơi”: họ bị đánh giá thấp và được cho là không đóng nhiều vai trò trong việc định hình lại cách thức làm việc của nhân viên kỷ nguyên mới. Nhưng sự thật thì lại đang chứng minh điều hoàn toàn ngược lại.

DDI, EY và CNBC, trong báo cáo “Xu hướng lãnh đạo 2018” đã công bố một con số vô cùng ấn tượng: Thế hệ X sở hữu tới hơn 51% các vị trí quản lý trên toàn cầu. Với trung bình 20 năm kinh nghiệm làm việc, họ còn đang là những ứng cử viên sáng giá để thay thế lớp nhà lãnh đạo Baby Boomers đang dần tiến vào tuổi nghỉ hưu.

Báo cáo trên cũng chỉ ra rằng, khả năng tiếp cận công nghệ của Gen X (54%) là không hề thua kém so với lớp kế cận Millennials (56%) non trẻ. Những con số này được củng cố thêm bởi nghiên cứu của Nielsen, khi họ tiết lộ Thế hệ X sử dụng các nền tảng mạng xã hội nhiều hơn tới 40 phút 1 tuần so với thế hệ Y. Họ cũng thường xuyên “online” mọi lúc, mọi nơi, trên đa dạng các loại phương tiện khác nhau, từ điện thoại thông minh cho tới máy tính xách tay.

Xennials tiếp cận với các hình thức công nghệ không thua kém gì các thế hệ sau này

Bởi lý do này, cùng với việc sở hữu trong tay nhiều vị trí quản lý, thế hệ X đang dần thổi những làn gió công nghệ mới vào trong các doanh nghiệp mình đang hoạt động. Trái ngược với suy nghĩ thế hệ Y đang chèo lái làn sóng chuyển đổi số, những bậc tiền bối X mới thật sự là những nhân tố cốt lõi đón đầu xu hướng này.

Không những thể hiện sự nhanh nhạy trong việc tiếp cận những yếu tố công nghệ, Gen X còn thể hiện sự vượt trội trong các kỹ năng lãnh đạo so với thế hệ tiền bối Baby Boomers, đặc biệt là trong các yếu tố như: tìm kiếm và đào tạo các nhân viên tiềm năng trong doanh nghiệp hay thúc đẩy, triển khai các ý tưởng kinh doanh sáng giá vào chiến lược kinh doanh thực tiễn.

Gen X còn rất tích cực trong việc gỡ bỏ mô hình cấu trúc Silo trong bộ máy làm việc của các doanh nghiệp. Theo khảo sát, 67% các nhà lãnh đạo thuộc thế hệ này đang làm rất tốt công tác thúc đẩy cộng tác giữa nhân viên và đội ngũ quản lý. Động thái này hứa hẹn sẽ giúp định hướng lại cách các tổ chức vận hành trong tương lai, là tiền đề cho những sự đổi mới trong các doanh nghiệp.

Quan trọng hơn cả, Thế hệ X đang đóng vai trò làm những bậc tiền bối dẫn dắt Millennials trên con đường sự nghiệp của mình. Để thành công, trí tuệ là điều kiện cần, nhưng chưa đủ. Các yếu tố như sức ảnh hưởng, trí tuệ cảm xúc hay cách thức xây dựng mối quan hệ cũng vô cùng quan trọng. Và Gen X, những người có kinh nghiệm dày dạn hơn ở những khía cạnh này có thể chỉ bảo lớp hậu bối, giúp họ có những bước tiến vững chắc hơn trong tương lai.

3 cách xây dựng và gìn giữ một đội ngũ nhân công thế hệ X mạnh mẽ

Sở hữu sức ảnh hưởng lớn tại môi trường công sở là thế, Gen X lại là những người có tốc độ thăng tiến thấp nhất trong các thế hệ. Trong 5 năm trở lại đây, Thế hệ X chỉ có mức thăng tiến trung bình là 1.2 (cấp bậc), trong khi đó, con số của Millennials là 1,6 và của Baby Boomers là 1,4. Thêm vào đó, họ còn phải đối mặt với khối lượng lớn hơn nhiều so với mặt bằng chung. Trung bình, Gen X phải đưa ra tới 7 bản báo cáo trực tiếp trong 1 tháng (con số trung bình là 5).

Thế hệ X làm việc vô cùng chăm chỉ, nhưng lại không giành được những sự quan tâm nhất định

Bởi vậy, doanh nghiệp rất có thể sẽ đánh mất những nhân công ưu việt của thế hệ X nếu không biết cách thức bảo toàn và giữ chân họ đúng cách. Dưới đây là những gợi ý để bạn có thể nâng cao tính gắn kết của đội ngũ lao động này với công ty của mình:

• Cung cấp những cơ hội học tập từ bên ngoài: Theo khảo sát, 67% lực lượng nhân công thế hệ X bày tỏ nguyện vọng muốn được cung cấp thêm nhiều cơ hội học tập và phát triển từ bên ngoài. Doanh nghiệp nên chú tâm đến con số này và tạo điều kiện cho họ tham gia vào các chương trình phát triển kĩ năng hay các hội thảo chuyên môn để giúp họ cải thiện kĩ năng và xây dựng các mối quan hệ.

• Khuyến khích đảm nhận những công việc mới: Rất nhiều tổ chức có suy nghĩ: với những dự án đòi hỏi yếu tố sáng tạo và ứng dụng công nghệ cao thì nên được giao cho những người trẻ tuổi thế hệ Y. Tuy nhiên, sự thật thì thế hệ X lại thường bộc lộ khả năng giải quyết vấn đề mạnh mẽ khi được tiếp cận với những công việc mới mẻ, đồng thời đưa ra kết quả then chốt tốt hơn đáng kể so với các thế hệ khác.

• Ứng dụng công nghệ vào các khía cạnh của công việc: Tuy Gen X vẫn đang hài lòng với những phương pháp làm việc, học tập và phát triển theo kiểu truyền thống nhưng họ cũng bày tỏ nhiều sự hứng thú tới công nghệ cùng các tiện ích liên quan. Việc pha trộn các yếu tố môi trường sẵn có cùng các công cụ hỗ trợ hiện đại sẽ tăng cường và thúc đẩy việc học tập của nhân viên, giúp họ tận dụng tối đa được các cơ hội phát triển bản thân.

Tạm kết

Phải ít nhất 5 năm nữa, các thành viên đầu tiên của Thế hệ X mới tính toán đến chuyện nghỉ ngơi, trong khi đó, con số này của các em út non trẻ là 25 năm. Điều này có nghĩa là Gen X vẫn sẽ là xương sống của nhiều tổ chức trong thời gian dài sắp tới. Những doanh nghiệp chỉ chăm chăm hướng tới tìm kiếm nhân công thuộc nhóm Millennials chắc chắn sẽ bỏ lỡ rất nhiều giá trị tuyệt vời mà họ có thể mang lại.

The post Tìm hiểu về thế hệ X và cách họ đang thay đổi toàn cảnh bức tranh việc làm? appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/ban-hieu-gi-ve-the-he-x-va-cach-ho-dang-thay-doi-toan-canh-buc-tranh-viec-lam/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ban-hieu-gi-ve-the-he-x-va-cach-ho-dang-thay-doi-toan-canh-buc-tranh-viec-lam
via VnResource

Công việc nào phù hợp cho người hướng ngoại, hướng nội?

Một số người trên thế giới sống nhút nhát và nội tâm, trong khi những người khác hướng ngoại hơn, nói nhiều, sống tập thể, tràn đầy năng lượng. Theo một chuyên gia nghề nghiệp, đây là những lựa chọn nghề nghiệp tốt nhất cho hai kiểu người này.

Những công việc tốt nhất cho người hướng nội

Các lĩnh vực sáng tạo: Những người hướng nội phù hợp với công việc yêu cầu trí tưởng tượng và óc sáng tạo, ví dụ như doanh nhân, nhà tiếp thị, nhà văn hoặc thiết kế đồ họa, Alexandra Clarke – Giám đốc tuyển dụng ForceBrands cho biết.

Công việc tự do: Những người hướng nội trở nên năng động hơn và không cần nhiều động lực bên ngoài như người hướng ngoại để đảm đương xuất sắc công việc này, Clarke nói. Họ có thể làm những công việc một mình, không chịu sự giám sát như nhà thiết kế đồ họa.

Công việc mang tính kỹ thuật cao: Theo Clarke, “một số người hướng nội có xu hướng suy nghĩ và tiếp cận công việc kỹ lưỡng hơn. Họ có xu hướng thành công trong các ngành đòi hỏi giải quyết vấn đề hoặc quá trình phức tạp”. Ví dụ, người hướng nội có thể thích làm việc như một nhà khoa học thực phẩm – một công việc đòi hỏi “nhiều sáng tạo, nghiên cứu và giải quyết vấn đề – tất cả kỹ năng này đều phát huy thế mạnh của người hướng nội.

Những công việc tốt nhất cho người hướng ngoại

Công việc hướng đến rủi ro: Người hướng ngoại có khả năng chấp nhận rủi ro cao hơn người hướng nội. Vì vậy, “họ thích những điều mới lạ, chấp nhận những rủi ro được tính toán trước, thúc đẩy sự đổi mới và tăng trưởng. Đây là thế mạnh đối với những nhà giao dịch và nhà đầu tư chứng khoán”, Clarke cho biết. Một người hướng ngoại có thể phù hợp với công việc là đại diện bán hàng, bởi “xây dựng mối quan hệ và khả năng thuyết phục là trọng tâm của công việc này”.

Công việc cần mạng lưới network: Theo Clarke, “một số lĩnh vực yêu cầu kết nối nhiều hơn, vì vậy, những người hướng ngoại có khả năng kết nối xã hội và thích nói chuyện với người khác thường phát triển trong lĩnh vực này”. Nhân sự có thể là một vị trí hoàn hảo cho người hướng ngoại. “Công việc này yêu cầu khả năng làm việc với những người khác – từ việc tạo điều kiện làm việc cho một nhân viên mới cho đến giải quyết những xung đột và hướng dẫn”, cô nói.

Các lĩnh vực thay đổi nhanh chóng: “Những người hướng ngoại có hứng thú với sự thay đổi xu hướng có thể làm tốt trong các lĩnh vực phát triển liên tục, yêu cầu những điều mới như công nghệ làm đẹp”, Clarke nói.

Một công việc phù hợp là cố vấn tài chính – bởi ngành tài chính thường xoay quanh sự thay đổi và mang đến những cơ hội cho những người hướng ngoại nổi bật. “Trong khi một số người hướng nội đấu tranh để cho ai đó lời khuyên trong các lĩnh vực quan trọng như tiền bạc, nhiều người hướng ngoại tự tin khi giúp đỡ người khác lên kế hoạch tài chính”. Ngoài ra, các nhà hoạch định tài chính thường phát triển kinh doanh bằng cách tiến hành các hội thảo, workshop và xây dựng mối quan hệ.

Theo Châu Anh

The post Công việc nào phù hợp cho người hướng ngoại, hướng nội? appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/cong-viec-nao-phu-hop-cho-nguoi-huong-ngoai-huong-noi/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=cong-viec-nao-phu-hop-cho-nguoi-huong-ngoai-huong-noi
via VnResource

Sedo Vinako nghiệm thu Phần mềm Quản lý Nhân sự VnResource HRM Pro

Ngày 27/06/2019, buổi lễ nghiệm thu dự án Triển khai Phần mềm Quản lý Nhân sự VnResource HRM Pro tại công ty Sedo Vinako với sự tham dự của đại diện đội triển khai dự án hai bên.

 

from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
https://vnresource.vn/tin-du-an/426-sendo-vinako-nghiem-thu-phan-mem-quan-ly-nhan-su-vnresource-hrm-pro
via VnResource

AMA Đà Nẵng nâng cao hiệu quả công tác quản trị với phiên bản Phần mềm Quản lý Đào tạo EBM Pro 8.0

Tháng 06/2019, sau gần 3 năm triển khai và sử dụng Phần mềm Quản lý Đào tạo VnResource EBM Pro, AMA Đà Nẵng đã đầu tư nâng cấp phiên bản 8.0 mới nhất để đáp ứng tốc độ phát triển lớn mạnh của trung tâm trong thời gian tới.

 

from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
https://vnresource.vn/tin-du-an/424-ama-da-nang-nang-cao-hieu-qua-cong-tac-quan-tri-voi-phien-ban-phan-mem-quan-ly-dao-tao-ebm-pro-8-0
via VnResource

Trung tâm Fisher’s SuperKids English vận hành hiệu quả công tác quản lý với Phần mềm Đào tạo VnResoure EBM Pro

Cuối tháng 6/2019, đại diện công ty TNHH Giáo Dục Và Đào Tạo Quốc Tế Thần Đồng (Anh văn Thiếu nhi Fisher’s SuperKids) cùng đại diện VnResource đã chính thức ký nghiệm thu dự án triển khai Phần mềm Quản lý Đào tạo EBM Pro.

 

from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
https://vnresource.vn/tin-du-an/425-trung-tam-fishers-superkids-english-van-hanh-hieu-qua-cong-tac-quan-ly-voi-phan-mem-dao-tao-vnresource-ebm-pro
via VnResource

O-I BJC Vietnam đầu tư phần mềm VnResource HRM Pro cho nhà máy triệu đô

Sáng ngày 18/06/2019 vừa qua, buổi lễ khởi động triển khai Phần mềm Quản lý Nhân sự VnResource HRM Pro đã diễn ra tại nhà máy O-I BJC Việt Nam với sự tham dự của đại diện tất cả các thành viên dự án hai bên.

 

from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
https://vnresource.vn/tin-du-an/422-o-i-bjc-viet-nam-dau-tu-phan-mem-vnresource-hrm-pro-cho-nha-may-trieu-do
via VnResource

Từng bước xây dựng Thương hiệu Nhà tuyển dụng (Employer Branding)

Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt nhiều thách thức về vấn đề tuyển dụng. Việc tìm kiếm ứng viên phù hợp, đủ năng lực với vị trí đang cần không dễ dàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có bí quyết. Mùa tuyển dụng đến rồi, bạn đã biết cách xây dựng Employer branding và sẵn sàng “hốt” nhân sự?

 

from https://vnresource.vn/tin-chuyen-nganh/420-xay-dung-thuong-hieu-nha-tuyen-dung-emloyer-branding
via VnResource

Giữ chân nhân tài bằng cách … để họ ra đi

Ngày nay các công ty đang làm những người trẻ tuổi thất vọng. Nhiều nơi đã tìm đủ mọi cách hời hợt để thu hút những người trẻ, chẳng hạn như tạo ra môi trường làm việc linh động hơn hay cung cấp quầy thức ăn và nước uống ngay trong văn phòng.

Tuy nhiên họ không hề thay đổi những nguyên tắc cơ bản trong cách tổ chức công việc, nhất là họ vẫn làm theo những chiến lược tìm kiếm tài năng đã lỗi thời vốn không có liên hệ gì nhiều với cách mà thế hệ trẻ ngày nay suy nghĩ về công việc.

“Siêu sếp”

Hầu hết các công ty đều đánh giá được và coi trọng việc giữ lại nhân tài hơn hết thảy. Họ tổ chức tuyển dụng, trả lương, phát triển nhân viên… với mục tiêu là giữ nhân tài càng lâu càng tốt.

Nhưng những người sinh sau năm 2000 không quan tâm đến thời gian làm việc lâu hay mau bằng mức độ họ được học hỏi và thăng tiến trong công việc nhiều hay ít. Họ muốn đảm đương trách nhiệm công việc nhiều hơn và thăng tiến nhanh hơn và muốn được lãnh đạo và đồng nghiệp thúc đẩy về phía trước và giúp họ phát triển. Và họ muốn có tầm nhìn tạo cảm hứng để tạo động cơ cho họ làm việc chăm chỉ và trở nên xuất chúng.

Và như chúng ta đã thấy một số những người sếp giỏi nhất trên thế giới đã nhìn ra điều này.

Tôi đã bỏ ra thập kỷ vừa qua để nghiên cứu về những vị sếp siêu đẳng – những người lãnh đạo cực kỳ thành công từ nhiều lĩnh vực khác nhau và vốn là những người phi thường trong việc bồi dưỡng tài năng. Trong cách họ quản lý nhân viên trẻ có một số điểm tương đồng then chốt.

Sau khi thực hiện 200 cuộc phỏng vấn và đọc hàng ngàn trang tài liệu, tôi đã phát hiện ra rằng những vị sếp siêu đẳng như nhà thiết kế thời trang Ralph Lauren, nhà đầu tư và quản lý quỹ Julian Robertson và nhà sáng tạo công nghệ Larry Ellison cùng rất nhiều những người khác đã tạo dựng di sản bằng cách tạo ra được dòng chảy liên tục các tài năng với trọng tâm là sự phát triển của nhân viên.

Điều đáng ngạc nhiên là những người sếp này đều đối xử với nhân viên đúng như cách mà người trẻ mong muốn, tức là tạo điều kiện cho họ được huấn luyện riêng theo cách phù hợp với họ, cho họ rất nhiều cơ hội thăng tiến, tự do sáng tạo và các cơ hội học hỏi hợp tác và cuối cùng là cơ hội được làm những công việc có ý nghĩa. Những nhân viên tham vọng đều muốn có cơ hội tạo nên sự khác biệt và những vị sếp siêu đẳng chính là những người giúp nhân viên làm được điều đó.

Để nhân viên ra đi

Bằng cách biết tận dụng và tạo điều kiện cho những nhân viên trẻ mà họ bồi dưỡng được phát huy đam mê cũng như năng lượng sáng tạo, những người sếp này đã xây dựng được những công ty thành công, đem đến những thay đổi đột phá trong lĩnh vực của họ và trong một số trường hợp còn trở thành tỷ phú.

Họ không chịu tốn nhiều công sức để lưu giữ nhân viên và chắc chắn họ không sống trong nỗi lo sợ những nhân viên giỏi nhất của họ một ngày nào đó sẽ thu dọn hành lý và bỏ đi. Họ hiểu rằng trong bất kỳ lĩnh vực nào thì người giỏi cũng không thể được giữ lại. Họ phải thoát ly ra để phát triển sự nghiệp, do đó nhiều người tự nhiên sẽ tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở những nơi khác.

Như Michael Miles, một giám đốc điều hành trong lĩnh vực thực phẩm đóng gói, nói: “Anh không thể giữ người tài mãi được, và nếu họ có được một cơ hội thực sự tốt mà công ty của anh không bằng được thì việc họ ra đi là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên đó là cái giá mà bạn phải trả để có được những người thực sự xuất sắc.”

Những người sếp tài ba nhận thức được rằng có được người tài dù chỉ là trong một thời gian ngắn thì vẫn tốt hơn là có nhân viên tầm thường làm việc lâu dài. Do đó, họ tập trung vào việc tận dụng tối đa khả năng của những nhân viên tham vọng mà họ có cơ hội có được, đích thân hướng dẫn sự nghiệp cho những nhân viên này và giao cho họ những cơ hội và những trách nhiệm không hề có ở những nơi khác.

Khi những nhân viên này cuối cùng cũng ra đi, sếp của họ sẽ cố gắng giữ liên lạc cũng như gìn giữ mối quan hệ hợp tác chính thức và không chính thức với họ. Điều này cho phép các vị sếp thu được những lợi ích từ mối quan hệ của nhân viên đó, trong đó đặc quyền tiếp cận những cơ hội kinh doanh, tài năng và ý tưởng mới.

Tác dụng bất ngờ

Và cũng bằng việc cho phép nhân viên của họ tự do ra đi và thật sự là bằng cách thường xuyên giúp cho những nhân viên tài giỏi của họ tìm được công việc và cơ hội ở nơi khác, họ sẽ xây dựng cho mình danh tiếng như là nam châm thu hút tài năng. Điều này giúp cho những vị siêu sếp dễ dàng thu hút được những người giỏi nhất và tạo dựng được dòng chảy tài năng giúp cho doanh nghiệp họ đổi mới liên tục.

Và đây là điều bất ngờ: dù cho các vị siêu sếp có sẵn sàng từ bỏ chiến thuật níu kéo người tài, họ vẫn có thể tạo ra được tình cảm và sự tôn trọng sâu sắc ở đội ngũ nhân viên. Điều này khiến họ có thể giữ được nhân viên lâu bền hơn.

Bạn càng làm nhiều để tăng cường cơ hội học hỏi và phát triển của nhân viên bạn thì họ càng có động lực ở lại. Tại sao họ phải đi nơi khác cơ chứ?

Do đó chiến lược tốt nhất hóa ra lại là chương trình phát triển mạnh mẽ cho từng nhân viên được xây dựng dựa trên giả định rằng những người tài giỏi nhất sẽ ra đi sớm hơn là bạn muốn.

Những công ty già đời sẽ tìm cách hiểu được nhân viên trẻ của họ muốn gì và đáp ứng cho họ. Thay vì cố gắng níu giữ người nhân viên đó càng lâu càng tốt, họ sẽ giúp cho nhân viên đó được phát triển tối đa cùng với kết quả công việc và những tác động mà sự phát triển này đem lại. Làm như thế thì các công ty này sẽ có được một nguồn lực nhân tài mạnh mẽ mà sẽ giúp họ phát triển bền vững trong thời gian dài.

Nhân viên trẻ là lợi thế của các doanh nghiệp; họ thách thức các doanh nghiệp phải biến nơi làm việc trở thành nơi năng động hơn, có ý nghĩa và sáng tạo hơn. Những công ty nào nắm lấy thách thức này sẽ phát triển ngày càng lớn mạnh trong khi những công ty vẫn cứ tuyệt vọng bám vào chiến lược truyền thống là níu kéo người tài sẽ ngày càng lụn bại.

Nguồn: enternews.vn

The post Giữ chân nhân tài bằng cách … để họ ra đi appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/giu-chan-nhan-tai-bang-cach-de-ho-ra-di/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=giu-chan-nhan-tai-bang-cach-de-ho-ra-di
via VnResource

Áp dụng quản lý doanh nghiệp theo phong cách Nhật

Vận dụng triết lý “Cải tiến kinh doanh không ngừng” cũng như áp dụng các phần mềm quản lý là những yếu tố quyết định sự phát triển và thành công của mô hình quản lý doanh nghiệp tại Nhật Bản.

Như chúng ta đã biết Nhật Bản là một quốc gia phát triển không dựa vào tài nguyên thiên nhiên như phần đa các quốc gia khác mà họ tận dụng triệt đệ nguồn nhân lực trình độ cao và khoa học kỹ thuật vượt trội. Phần lớn các doanh nghiệp tại Nhật đều có những chiến lược cụ thể và có những bước phát triển vượt bậc. Để đạt được điều đó những nhà quản lý doanh nghiệp tại nước xứ sở hoa anh đào đã phải có những chiến thuật đặc biệt.

Kaizen – Cải tiến không ngừng

Đây là một phương pháp quản lý doanh nghiệp hiệu quả được công ty xe hơi tại Nhật Bản khởi sướng. Kaizen dịch đơn giản theo tiếng Nhật là cải tiến không ngừng.

Nội dung của Kaizen được tóm gọn bằng tiêu chuẩn 5s: seiri-sàng lọc, seiton-sắp xếp, seiso-sạch sẽ, seiketsu-săn sóc, shisuke-sẵn sàng. Nội dung này như một quy tắc làm việc bất cứ người công nhân nào trong quá trình làm việc đều phải thực hiện nghiêm túc 5 nội dung này để tạo ra sự thuận tiện trong công việc của chính mình cũng như những đồng nghiệp khác.

5 nội dung này sau khi được áp dụng trong một thời gian nhất định dần sẽ tạo thành thói quen, tinh thần tự giác của người làm động. Hoàn thành công việc một cách có trách nhiệm, nhanh gọn và cẩn trọng. Từ đó tạo ra những sản phẩm mang chất lượng tốt nhất.

Phương pháp Kaizen được phần đông các nhà quản lý doanh nghiệp tại Nhật sử dụng để tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, tăng cạnh tranh và giảm các chi phí dư thừa: sản phẩm dư thừa, sản phẩm hỏng hóc, lương trả cho thời gian chết.

Áp dụng công nghệ vào các công tác quản lý doanh nghiệp

Các phần mềm quản lý doanh nghiệp là một trong những yếu tố mấu chốt làm nên sự thành công của công tác quản lý doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản. Toàn bộ thông tin về tài sản của doanh nghiệp đều được quản lý bằng một hệ thống duy nhất và việc giám sát, phân tích hoạt động của nhà máy, phân xưởng cũng được diễn ra ở bất cứ thời điểm nào một cách cập nhật, chính xác nhất.

Việc quản lý doanh nghiệp hiệu quả giúp cho các công ty ở Nhật Bản tối thiếu hóa các rủi ro cũng như chi phí vận hành.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, việc kiểm soát các nhà máy, phân xưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị có những bước cải tiến sản phẩm hiệu quả. Đồng thời giúp ban lãnh đạo có những đánh giá về mức độ hiệu quả, lãi suất của một sản phẩm để có phương án điều chỉnh kịp thời.

Việc áp dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp không những giúp doanh nghiệp khai thác triệt để năng suất, vốn đầu tư, nguồn lực của mình mà còn đảm bảo được tính công bằng, minh bạch trong công tác kiểm soát người lao động. Giúp cho người lao động cảm thấy thoải mái tập trung vào công việc từ đó công tác quản lý doanh nghiệp sản xuất thêm hiệu quả.

Hiện nay tại Việt Nam cũng đã có một số doanh nghiệp đang học hỏi và đưa vào thực hiện những phương pháp quản lý này của Nhật Bản. Tuy nhiên chuyển đổi từ phương pháp quản lý truyền thống sang một phương pháp hiện đại, mới lạ chi phí lớn, công nghệ cao cũng đặt ra cho doanh nghiệp nước ta không ít thách thức. Đòi hỏi doanh nghiệp Việt phải biết vận dụng một cách linh hoạt tìm ra con đường đúng, phù hợp với mình, tạo ra một phương pháp quản lí doanh nghiệp hiệu quả mới từ chính phương pháp của nước Nhật Bản.

The post Áp dụng quản lý doanh nghiệp theo phong cách Nhật appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/ap-dung-quan-ly-doanh-nghiep-theo-phong-cach-nhat/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ap-dung-quan-ly-doanh-nghiep-theo-phong-cach-nhat
via VnResource

Quản lý năng lượng bản thân – làm chủ công việc lẫn thời gian hiệu quả

Người ta thường nghĩ đến việc tối ưu thời gian để mang lại hiệu quả làm việc cao nhất. Trên thực tế, kết hợp giữa quản lý thời gian cùng việc quản lý năng lượng của bản thân mới chính là chìa khóa mang đến thành công trong cuộc sống. Trên 90% niềm vui của bạn đến từ nguồn năng lượng của chính mình, khi bạn cảm thấy vui, bạn sẽ làm việc hiệu quả hơn. Vì thế, bài viết sau đây sẽ giúp bạn hiểu hơn về cách quản lý năng lượng của bản thân thay vì chỉ tập trung quản lý thời gian.

Năng lượng đến từ ý nghĩa và mục đích

Nếu bạn cảm thấy việc đang làm thực sự cần thiết và ý nghĩa với bản thân, bạn sẽ cảm thấy tích cực, kiên trì hơn cùng với trạng thái tập trung cao độ, hứng thú nhất. Tuy vậy, trong nhịp sống hiện đại ngày nay, bận rộn cùng những mối quan hệ xung quanh không cho chúng ta nhiều thời gian để chú ý đến những chuyện này, thậm chí nhiều người còn không nhận ra ý nghĩa và mục đích chính là nguồn năng lượng mạnh mẽ mang đến hiệu quả công việc tuyệt vời.

Làm việc tốt nhất khi có năng lượng tích cực

Khi con người có thể kiểm soát cảm xúc, họ có thể cải thiện chất lượng của năng lượng, dù phải đối mặt với áp lực bên ngoài. Hầu hết mọi người đều nhất trí rằng họ làm việc tốt nhất khi có nguồn năng lượng tích cực. Đối diện với những thách thức và áp lực, con người dễ có xu hướng rơi vào những cảm xúc tiêu cực, hình thành tâm lý phản kháng, chống đối. Nên hình thành thói quen tốt: thư giãn và hít thở sâu để hóa giải các cảm xúc tiêu cực. Thể hiện lòng biết ơn với người khác cũng là thói quen tốt hình thành cảm xúc tích cực, mang lại lợi ích của cả người cho lẫn người nhận.

Tập trung giải quyết công việc

Chuyển đổi sự chú ý từ việc này sang việc khác sẽ làm tăng thời lượng hoàn thành việc chính lên tới 25%. Hoàn toàn tập trung vào giải quyết một vấn đề sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với bình thường, dựa trên nguyên tắc: cố gắng hết sức khi cơ thể hưng phấn, nghỉ ngơi khi trì trệ.

Thói quen tập trung hiệu quả cho các nhà quản trị thành công là xác định trước thách thức quan trọng nhất cho ngày hôm sau và đưa nó trở thành công việc ưu tiên hàng đầu khi đến văn phòng vào buổi sáng hôm sau.

Những bài học về quản lý năng lượng của bản thân

• Tìm ra 20% số công việc đem lại cho bạn kết quả tốt nhất trong mọi mặt của cuộc sống. Từ đó tập trung vào những cải thiện các mặt đó.
• Đánh giá lại mỗi ngày, tự hỏi cách giải quyết của bạn liệu đã đúng? Không ai khác, chính bản thân bạn phải tự điều chỉnh hành trình của mình vì cuộc sống không có chế độ tự lái nào cả. Hãy dành thời gian để nhìn lại mình, rút kinh nghiệm và tiến bước về phía trước.
• Cân bằng cảm xúc: cuộc sống vốn không phải toàn niềm vui, điều quan trọng là bạn cần kiểm soát tốt nguồn năng lượng của bản thân, làm chủ cảm xúc, phấn đấu hết mình vì mục tiêu và lý tưởng của bản thân.

Bất cứ khi nào gặp bế tắc trong bất cứ phương diện nào của cuộc sống, hãy suy nghĩ và hành động chậm lại. Chậm lại để suy ngẫm và đánh giá xem hiện tại năng lượng, động lực và đích phấn đấu của mình là gì? Bạn sẽ biết mình cần làm gì để giải quyết nó?

The post Quản lý năng lượng bản thân – làm chủ công việc lẫn thời gian hiệu quả appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/quan-ly-nang-luong-ban-than-lam-chu-cong-viec-lan-thoi-gian-hieu-qua/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=quan-ly-nang-luong-ban-than-lam-chu-cong-viec-lan-thoi-gian-hieu-qua
via VnResource

Từng bước xây dựng Thương hiệu Nhà tuyển dụng (Employer Branding)

Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt nhiều thách thức về vấn đề tuyển dụng. Việc tìm kiếm ứng viên phù hợp, đủ năng lực với vị trí đang cần không dễ dàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có bí quyết. Mùa tuyển dụng đến rồi, bạn đã biết cách xây dựng Employer branding và sẵn sàng “hốt” nhân sự?

 

from http://vnresource.vn/tin-chuyen-nganh/420-xay-dung-thuong-hieu-nha-tuyen-dung-emloyer-branding
via VnResource

Giữ nhân viên với công thức “6 động lực chính”

Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém. Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì tiền.

Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình.

Nếu bạn xem xét nguyên nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra,  các giám đốc là người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này – thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết định nghỉ việc – được tôi gọi là “Big Six.”

Sáu động lực chính (Big six)

1. Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến nơi làm việc.

2. Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc.

3. Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao động cũng được ghi nhận.

4. Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc.

5. Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó.

6. Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt.

Nhân tố thứ Bảy

Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên. Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn.

Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra

Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính.

Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm theo các bước đơn giản sau:

Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty.

Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp trong số nhân viên giỏi.

Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six.

Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ.

Nguồn: Careerbuilder

The post Giữ nhân viên với công thức “6 động lực chính” appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/giu-chan-nhan-vien-cong-thuc-6-dong-luc-chinh/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=giu-chan-nhan-vien-cong-thuc-6-dong-luc-chinh
via VnResource

Xây Dựng Quy Chế Lương Trong Doanh Nghiệp

Quy chế lương được xây dựng như thế nào, căn cứ trên các cơ sở gì? Đây chính là vấn đề rất quan trọng bởi vì tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Bài viết này tìm hiểu kỹ hơn về quy chế trả lương, quy chế tiền lương.

Tiền lương luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu tại các doanh nghiệp. Trả lương như thế nào để vẫn đảm bảo ngân sách, lợi nhuận đơn vị mà vẫn khiến người lao động hài lòng, tạo ra môi trường hấp dẫn để thu hút nhân sự? Để được như vậy, xây dựng quy chế lương là rất cần thiết. Tuy nhiên hiện nay, việc xây dựng quy chế tiền lương tại nhiều doanh nghiệp vẫn còn mang tính soạn thảo, sao chép một cách hình thức, có quy chế mà không “chạy”, không đáp ứng yêu cầu của quản lý và mong mỏi của người lao động. vậy làm thế nào để xây dựng quy chế lương hiệu quả?

Mục đích và cơ sở xây dựng quy chế lương

Xây dựng quy chế lương là cách để duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Có quy chế tiền lương, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong công tác trả lương, tạo cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương.

Quy chế lương được xây dựng dựa trên các cơ sở sau:

1. Quy định của pháp luật

Trước khi xây dựng quy chế trả lương, doanh nghiệp cần tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật, lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…

2. Thị trường bên ngoài

– Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Khảo sát mức lương của đối thủ cạnh tranh và mức lương chuẩn trên thị trường để có sự điều chỉnh mức lương trong doanh nghiệp kịp thời. Điều này sẽ khiến nhân viên không có sự bất mãn, so sánh mức lương giữa các đơn vị.

– Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu cơ bản của con người

3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

– Xác định đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu bao nhiêu, đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này làm cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

– Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

– Thâm niên công tác: Số năm phục vụ, kinh nghiệm… cũng là những yếu tố cần xem xét khi xây dựng quy chế lương.

– Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế lương

Quy trình xây dựng quy chế lương được tiến hành qua ba bước sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên

Doanh nghiệp cần trưng cầu ý kiến của nhân viên về các vấn đề sau:

• Ưu và nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại.
• Mong muốn, đề xuất của nhân viên.

Mục đích của việc trưng cầu ý kiến này là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt, đòng thời khiến người lao động cảm thấy được tôn trọng.

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương

Sau khi lấy ý kiến và quan điểm nhân viên, chủ doanh nghiệp tổng hợp lại các ý kiến để xem xét, dựa vào các yếu tố này ấn định mức lương và soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp.

Bước 3: Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Quy chế trả lương không phải là bất biến, do đó, ngay cả khi đã mang ra áp dụng, nó cần được xem xét, đánh giá và sửa đổi tùy theo bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Đó là một số nội dung đến quy chế lương mà bạn có thể tham khảo, áp dụng trong quá trình xây dựng quy chế tiền lương cho đơn vị mình.

Nguồn: Chefjob

The post Xây Dựng Quy Chế Lương Trong Doanh Nghiệp appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/xay-dung-quy-che-luong-trong-doanh-nghiep/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=xay-dung-quy-che-luong-trong-doanh-nghiep
via VnResource

Luân chuyển công việc – công cụ hữu ích để phát triển nhân sự

Phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự.

Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới

Khi được hỏi lý do nào khiến một người có thể làm việc cả đời cho một công ty, một cựu lãnh đạo cao cấp của một tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động thành công tại Việt Nam, lấy bản thân ra làm ví dụ cho câu trả lời của mình.

Ông nói, họ (công ty) biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, họ không để cho tôi kịp chán, họ luân chuyển tôi sang một công việc mới trước khi tôi chán công việc cũ. Cứ như vậy, tôi đã hăng say làm việc cùng công ty hơn 35 năm kể từ khi ra trường cho đến ngày về hưu. Chính sách hoán đổi hay luân chuyển trong công việc (rotation) đã đưa tôi qua nhiều vị trí, nhiều quy mô công ty, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ với những nét văn hóa khác nhau. Chính điều này làm tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc.

Quả vậy, chính sách hoán đổi, luân chuyển được các công ty đa quốc gia ứng dụng rất nhiều trong công việc. Một người thường không cố định ở một vị trí, một công việc quá lâu. Nhân sự sẽ được hoán đổi giữa các phòng ban, giữa các công ty thành viên, giữa các quốc gia với nhau. Điều này tạo sự hứng khởi và động lực cho tổ chức phát triển. Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ. Chính yếu tố mới là động lực phát triển cho cả xã hội. Ô tô, xe máy, quần áo, đồ dùng gia đình, kể cả các mặt hàng công nghiệp luôn phải thay đổi vể kiểu dáng, mẫu mã cùng công năng…

Thậm chí ngay trong lĩnh vực tình cảm, các chuyên gia tâm lý cũng khuyên các cặp vợ chồng phải luôn biết làm mới bản thân, làm mới tình cảm để giữ cho cuộc sống vợ chồng luôn hấp dẫn và hạnh phúc… Tìm những điều mới mẻ là nhu cầu của con người, vì thế con người luôn hứng khởi trước những gì mới lạ. Trong công việc cũng vậy, quả là tẻ nhạt nếu như quanh năm suốt tháng bạn phải làm hoài một công việc, chưa làm đã biết được các kịch bản sẽ xảy ra như thế nào… Chính yếu tố tẻ nhạt này sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con người bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc và khi công việc không còn sự sáng tạo, không còn “lửa”, không còn “máu” thì chắc chắn kết quả khó có thể ở mức cao được.

Lợi ích mang lại từ việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc đã rõ như vậy, thế tại sao nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Việt Nam lại chưa mấy mặn mà áp dụng chính sách này? Bởi lẽ thực tế khi áp dụng không đơn giản.

Đầu tiên, để có thể dễ dàng áp dụng việc hoán đổi hay luân chuyển trong công việc, thì hệ thống quản lý của công ty phải được chuẩn hóa ở một mức độ nhất định. Ở đây chúng ta đừng băn khoăn giữa yếu tố cá nhân và yếu tố hệ thống. Đúng là trong tổ chức luôn cần những cá nhân mạnh và vai trò của cá nhân sẽ vẫn luôn tồn tại trong bất kỳ tổ chức nào. Thế nhưng, để tổ chức có thể hoạt động tốt và ít phụ thuộc vào vai trò của một cá nhân nào đó, tổ chức đó phải được xây dựng trên một hệ thống, phải có các quy trình, các hướng dẫn công việc để một người mới đến có thể dễ dàng gắn kết vào tổ chức đó.

Cá nhân mạnh hay yếu sẽ làm hệ thống vận hành mang lại hiệu quả cao hay thấp chứ không phải làm hệ thống chạy hay đứng yên. Ở các công ty đa quốc gia, vai trò của hệ thống luôn mạnh hơn vai trò các cá nhân, nhưng ngược lại ở một số công ty Việt Nam, nhất là các công ty mang tính gia đình, thì vai trò của một vài cá nhân là rất lớn, và khi đó sẽ rất khó thực hiện việc hoán đổi hay luân chuyển công việc, vì gần như sự vận hành của bộ máy phụ thuộc vào một vài cá nhân “quan trọng”. Khi đó sự thay thế các cá nhân này không khéo sẽ làm bộ máy ngừng hoạt động.

Việc phân rõ sơ đồ tổ chức và các bảng mô tả công việc cũng là điều kiện thuận lợi cho những người mới dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình. Có một vài ý kiến cho rằng việc công bố sơ đồ tổ chức là không quan trọng, nhất là trong giai đoạn bổ sung và thay đổi nhân sự. Theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì sơ đồ tổ chức là tài liệu bắt buộc và phải được phổ biến cho các thành viên của tổ chức nắm rõ. Nếu đã là tài liệu thì nó dễ dàng được cập nhật và nâng cấp, lên đời.

Sơ đồ tổ chức có thể được thay đổi đôi ba lần trong vài tháng tùy thuộc vào tình hình tuyển dụng nhân sự, điều này tuy không phải là tốt nhất nhưng chắc chắn sẽ tốt hơn cảnh các thành viên trong công ty luôn ở trạng thái đoán xem bộ phận mình thuộc phòng ban nào, phải báo cáo cho ai… Có thể đối với các thành viên cũ, việc này là đơn giản vì đã quen như vậy, nhưng đối với những người mới, việc “đoán” này không đơn giản chút nào. Vì vậy chúng ta đừng ngại ngần trong việc phân rõ và công bố sơ đồ tổ chức cũng như hiệu chỉnh ngay mỗi khi có sự thay đổi. Điều này làm tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn.

Và điều cuối cùng cần lưu ý là phải xây dựng được văn hóa hoán đổi, luân chuyển trong toàn hệ thống. Đừng chỉ dùng chiêu thức này khi cần thay đổi nhân sự, hãy sử dụng nó như một công cụ phát triển nhân sự. Hãy để cho mọi người hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các công việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ quản lý của mình.

Hãy làm cho tất cả đội ngũ hào hứng thực sự với việc này, coi đó là cơ hội, là phần thưởng cho sự phấn đấu nỗ lực của bản thân. Hãy tạo cho những người hoán đổi hay luân chuyển công việc cảm giác được khám phá, chinh phục thách thức, cảm giác thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Nếu làm được điều này, chúng ta sẽ luôn có nguồn lực nội bộ dự phòng cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Nguồn: Theleader.vn

The post Luân chuyển công việc – công cụ hữu ích để phát triển nhân sự appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/luan-chuyen-cong-viec-cong-cu-huu-ich-de-phat-trien-nhan-su/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=luan-chuyen-cong-viec-cong-cu-huu-ich-de-phat-trien-nhan-su
via VnResource

Hơn 50% nhân viên cấp quản lí ở lại công ty chưa đến 2 năm – Lãnh đạo cần làm gì để lật ngược tình thế?

Một trong những cú ngã lớn nhất của nhân viên, thậm chí những nhân viên cấp quản lí đã có nhiều năm đi làm khi bước chân vào một công ty mới luôn đến từ việc thích nghi với văn hóa tổ chức và cách làm việc của cấp trên. Cùng bài viết khám phá 4 nghệ thuật lãnh đạo khắc chế những trắc trở của nhân viên cấp quản lí và khiến họ toàn tâm toàn ý ở lại với công ty.

Hiện tượng thường gặp phải ở những nhà leo núi khi chinh phục đến vị trí quá cao so với mặt đất thường đó là cơ thể trở nên mệt mỏi, suy nhược, đầu óc trở nên rối trí và nguy hiểm hơn có thể dẫn đến những cơn truỵ tim đột tử vô cùng nguy hiểm.

Liên tưởng đến việc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, việc các nhà lãnh đạo cho ứng viên một cái nhìn quá lí tưởng vượt ngoài mong đợi trong buổi phỏng vấn hay những ngày đầu tiên đi làm về lâu dài rất có thể sẽ tạo ra những “hội chứng vỡ mộng”, đẩy họ rơi vào cảnh chán nản, bức bối. Quyết định ra đi của họ cuối cùng chỉ còn là vấn đề thời gian.

Căn cứ vào dữ kiện phân tích từ hơn 2,700 buổi phỏng vấn cùng các nhân viên cấp quản lí, 50 đến 70% trong số họ sẵn sàng “dứt áo ra đi” trong vòng từ 12 đến 18 tháng khi doanh nghiệp không sẵn sàng đáp ứng những kì vọng của họ ban đầu.

Bên cạnh đó, 40% ứng viên sau các buổi phỏng vấn xin việc cho rằng họ còn không có được một sự kỳ vọng thiết thực nhất về quãng thời gian làm việc sắp tới. Không ngoại lệ, phần nhiều sự thất vọng của họ lại đến từ những bức tranh quá lí tưởng hoặc thậm chí phi thực tế đến từ nhà tuyển dụng hoặc chủ doanh nghiệp như là một nỗ lực để giúp họ thu phục nhân tài.

Ron Carruci, nhà đồng sáng lập, kiêm Tổng Giám Đốc Điều Hành tại Navalent, đã đưa ra những giải pháp thiết thực nhất được tích luỹ từ hơn ba mươi năm kinh nghiệm làm việc và tư vấn, dành cho các vị doanh chủ trong cuộc chiến thu phục và giữ chân người tài. Cụ thể hơn, bốn điều cốt lõi mà ông muốn đề cập đến ở đây xoáy sâu vào nghệ thuật lãnh đạo bao gồm:

1. Là lãnh đạo – đừng để chức danh trở thành tên gọi

Ở cương vị của một nhà lãnh đạo hoặc đứng đầu doanh nghiệp, những người khác sẽ nhìn bạn bằng một cái nhìn rất khác, đó là điều chắc chắn. Nhiều người thậm chí sẽ trở thành người hâm mộ, hơn thế nữa có khi còn bị mê hoặc bởi những điều bạn làm dù lớn dù nhỏ. Một số người nể trọng bạn, số khác có thể e sợ.

Thực tế, một khi ở vai trò của một người đứng đầu, cơ hội để bạn tiếp cận và đến gần người khác, trong đó có nhân viên của mình sẽ ít đi, và khả năng cao là khoảng trống đó sẽ được họ điền vào bằng những câu chuyện về bạn, nhưng theo-cách-của-họ. Nhiều Giám đốc điều hành cấp cao đã rất ngạc nhiên khi nhận ra mọi người xung quanh đang tạo ra những câu chuyện về mình, trong khi chính mình còn không hay biết.

Vì bạn là người đứng đầu, bạn là hiện thân của chính công ty hoặc tổ chức của mình. Vì bạn là người đứng đầu, nên điều đó có vẻ là một thành tựu, nhưng lắm lúc đó chính là một cái “bẫy lãnh đạo” mà có đến hơn 40% các nhà lãnh đạo vướng phải.

Điều mà các nhà lãnh đạo làm là đừng để người khác hoàn toàn định nghĩa mình, gắn cho mình một nhân cách nào đó chỉ dựa vào chức danh. Càng là một nhà lãnh đạo cấp cao, danh tiếng của bạn càng quan trọng, thậm chí nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của chính mình. Nó trở thành một nhân cách riêng, bước vào phòng họp, trong khi chính bạn có thể còn đang trên đường đến. Tên của bạn sẽ được đính khắp công ty và trên môi của những người mà có thể bạn chưa bao giờ trò chuyện.

2. Là lãnh đạo – nói vừa đủ, đừng nói quá

Đừng bao giờ nghĩ rằng việc phóng đại sự việc và tầm vóc của công ty hay tổ chức sẽ dễ dàng chiếm trọn tình cảm của nhân viên với công ty. Rồi cũng đến một lúc, cấp dưới của bạn vỡ mộng và nhận ra những sự thật phũ phàng trái ngược hoàn toàn với những kì vọng ban đầu. Như câu chuyện leo núi, một khi cấp dưới đã thất vọng thì việc họ thất bại trong việc cùng bạn chinh phục mục tiêu chung chỉ còn nằm ở vấn đề sớm hay muộn.

Sự thật mất lòng. Chi bằng ngay từ những giây phút đầu tiên, hãy làm rõ ràng và minh bạch mọi thứ, từ văn hoá, cốt cách cho đến những khoảng phúc lợi, thưởng bổng. Bên cạnh đó, lựa chọn đúng lời để nói chuyện với cấp dưới cũng là một trong những nhân tố cần đáng lưu ý. Những sự thật tuy kém hấp dẫn, nhưng lại được lòng cấp dưới của bạn về đường dài.

3. Là lãnh đạo – chủ động tạo dựng lòng tin nơi nhân viên

Có đến 50% nhân viên cấp quản lí cho rằng các mối quan hệ đồng cấp và văn hoá chính trị đôi lúc khiến họ thiếu niềm tin vào cấp trên của mình. Đôi lúc, việc này khiến họ dễ dàng rơi vào tình trạng “đem con bỏ chợ”, khi cấp trên của mình chỉ mải mê thiết lập mối quan hệ và niềm tin của những người đồng cấp, đồng đẳng.

Những tình huống như thế này luôn cần một cái đầu sắc sảo và sự nhạy bén tinh tường của người lãnh đạo. Hãy chủ động giao tiếp, tái thiết kết nối với những người cấp dưới của mình. Đôi lúc, hãy trao cho họ cơ hội được gắn kết, tìm hiểu thêm về những người đồng cấp quản trị của mình. Suy cho cùng, bất kể ai cũng luôn muốn tạo cho mình một dấu ấn tiêu biểu chốn công sở. Vậy, còn cách nào tốt hơn là việc hãy để cấp dưới của mình có cơ hội chứng mình năng lực bản thân với  không chỉ riêng bản thân nhà lãnh đạo, mà còn với những người khác đang ngồi trên hàng ghế nóng.

Nguồn: HR Insider (Harvard Business Review)

The post Hơn 50% nhân viên cấp quản lí ở lại công ty chưa đến 2 năm – Lãnh đạo cần làm gì để lật ngược tình thế? appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/lanh-dao-can-lam-gi-nhan-vien-cap-quan-li-cong-ty-chua-den-2-nam/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=lanh-dao-can-lam-gi-nhan-vien-cap-quan-li-cong-ty-chua-den-2-nam
via VnResource

Ra quyết định tối ưu với nghệ thuật sa thải nhân viên

Với vai trò người làm về mảng nhân sự và nắm quyền điều hành hoạt động quản trị về nguồn nhân lực, hẳn bạn đã gặp phải nhiều tình huống bắt buộc cần đưa ra những quyết định cho một vài nhân sự thôi việc. Về tình, đây sẽ là điều hết sức khó khăn, tạo cảm giác áy náy, ngại ngùng lên người làm nhân sự. Mặt khác, khi cho nhân viên nghỉ có thể gây ra những sự tổn thất lớn về mặt tài chính cho doanh nghiệp. Vậy, vấn đề cho nhân viên thôi việc cũng cần phải có nghệ thuật và đúng thời điểm.

Thống kê từ một tổ chức nhân lực chỉ ra rằng: “năng lực” cùng “thái độ” làm việc là hai yếu tố được đưa ra nhiều nhất để xem xét quyết định cho nhân viên đó nghỉ việc hay không. Khi đưa ra quyết định này bắt buộc người làm về mảng nhân sự cần phải biết cách phân biệt rõ ràng được hai lý do trên. Đồng thời bạn cần phải nhận thức rõ được sự khác biệt giữa việc cảnh báo/ kỉ luật nhân viên của mình là dựa vào năng lực kém hay do thái độ làm việc không tốt. Nếu như nhầm lẫn giữa những yếu tố đó thì có thể việc sa thải nhân viên sẽ có thể gây ra những sự tổn thất không đáng, tạo nên rạn nứt trong mối quan hệ giữa những người thành viên ở trong công ty bạn.

Nghệ thuật sa thải nhân viên dựa vào năng lực kém

Những biểu hiện được kể tới dưới đây đại diện cho những yếu tố đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ việc vì lý do năng lực kém.

1. Người lao động có thể thiếu hoặc không còn những yêu cầu tiên quyết để thực hiện tốt công việc đó. Chẳng hạn như người nhân viên làm công việc trực tổng đài nhưng lại bị khuyết điểm không thể sửa về giọng nói.
2. Khi người lao động thiếu đi một kỹ năng nào đó mà lại không có được hành vi để bổ sung hay hoàn thiện, hoặc vi phạm nhiều lần một lỗi nhưng không thấy sự thay đổi.
3. Người lao động không thể đáp ứng được những yêu cầu về sức khỏe để tiếp tục công tác.

Trong trường hợp cần cho nhân viên nghỉ việc, bạn nên nói rõ trước để họ có thời gian tìm kiếm và chuẩn bị cho một công việc mới phù hợp hơn.

Nghệ thuật sa thải nhân viên dựa vào khả năng không có để làm

Nếu như một người lao động không thể đạt yêu cầu về năng lực để có thể hoàn thiện một nhiệm vụ công việc, có thể được gộp chung và trở thành không có đủ năng lực. Trường hợp này doanh nghiệp nên cân nhắc tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội tìm những phương án để đạt hiệu quả cao hay là cho nhân viên đó nghỉ việc?

Ví dụ: Một người nhân viên làm ở vị trí kinh doanh A. Yêu cầu công việc đòi hỏi anh ta phải thực hiện di chuyển nhiều do đi gặp khách hàng, đi công tác,… Nhưng mà nhân viên A đó lại vừa vi phạm luật giao thông và bị thu mất bằng lái. Vậy liệu rằng doanh nghiệp của bạn có nên sa thải anh ta hay không. Đối với trường hợp này thì phòng nhân sự nên tiến hành trao đổi trực tiếp với người lãnh đạo để có thể tạo ra những điều kiện thuận lợi giúp cho anh nhân viên này làm việc tại văn phòng hay điều chuyển tạm thời nhân viên A sang một bộ phận khác ở trong khoảng thời gian chưa lấy lại bằng.

Quan tâm tới kết quả công việc để đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ việc

Một số lý do phổ biến thường được doanh nghiệp đưa ra khi muốn sa thải bất cứ một nhân viên nào đó chính là việc kết luận nhân viên ấy làm việc không có hiệu quả, thiếu năng suất làm việc. Tuy nhiên, đây chính là những lý do khó được chấp nhận và không thỏa mãn, không thuyết phục nhất. Trong tư cách là một nhà quản lý, điều hành về nhân sự, những người làm lãnh đạo cần phải đưa ra được những quyết định cho nhân viên nghỉ việc dựa trên những phán đoán về mặt chủ quan cá nhân của họ, đồng thời cũng đưa ra những biện pháp nhằm kỷ luật một cách hợp lý đối với những nhân viên sai phạm. Tránh trường hợp đưa ra những hình thức xử phạt quá nặng tay hay là quá nhẹ không đủ răn đe đối với mức độ sai phạm của người nhân viên đó. Làm được điều này thì bạn mới thực sự biết cách áp dụng nghệ thuật sa thải nhân viên.

Người lãnh đạo cần phải hết sức lưu ý rằng, bản thân doanh nghiệp phải tạo ra được những điều kiện tốt nhất để giúp cho nhân viên có thể phát huy hết được khả năng về năng lực của bản thân. Chính bạn không thể để cho nhân viên của mình nghỉ việc khi mà bạn chưa hề bỏ ra chút công sức nào để đào tạo và giúp đỡ cho họ phát triển, chưa một lần nhiệt tình hướng dẫn họ để họ đạt được nhưng tiêu chuẩn như mong muốn của bạn. Vậy thì có lý do gì chính đáng ở đây để bạn mang tới cho họ quyết định nghỉ việc đây.

Cho nhân viên nghỉ việc với lý do sức khỏe của họ không đủ để làm tốt công việc

Những người nhân viên không thể đảm bảo để hoàn thành tốt được khối lượng công việc vì lý do sức khỏe của họ không cho phép thì công ty hoàn toàn có thể cho họ nghỉ việc. Đây là một lý do chính đáng. Dù công ty có tạo ra được rất nhiều điều kiện để giúp đỡ nhân viên của mình đi chăng nữa nhưng với vấn đề cá nhân, lại trực tiếp liên quan đến sức khỏe thì chúng ta không thể nào can thiệp được quá sâu. Khi công việc đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản nhất về công việc nhưng nhân viên đó lại không thể đáp ứng được thì chỉ có thể nhìn về lý do giữa họ và môi trường, tính chất công việc của công ty không phù hợp với nhau.

Xem xét ở trên phương diện thái độ của người nhân viên

Khi nhân viên của bạn không thể đáp ứng được thời gian yêu cầu tối thiểu cho công việc, lại thường xuyên vắng mặt ở trong những cuộc họp quan trọng, thường xuyên xin nghỉ phép,… có lẽ bạn là người hiểu rõ nhất đây chính là những hành vi thái độ đối với công việc rất kém. Và điều này có thể dẫn tới rất nhiều hậu quả nghiêm trọng đối với công việc và công ty. Có thể xem xét những thái độ nguy hại này để cho nhân viên nghỉ việc ngay:

• Trộm cắp tài sản, rút lõi công quỹ của công ty
• Đánh nhau, cố tình gây hấn với đồng nghiệp
• Thường xuyên rượu chè và gây ra ảnh hưởng cho công việc và ngày công
• Tác phong không tốt, gây ảnh hưởng đến công việc, tập thể

Khi đứng trước quyết định sa thải nhân viên nào đó nếu như bạn không cân nhắc sao cho thật kỹ càng thì không những có thể gây ra sự thiếu công bằng cho những người lao động chân chính mà còn có thể gây tổn thất đế tài chính của công ty. Đối với những trường hợp bất khả kháng thì bộ phận nhân sự cần phải thực sự tỉnh táo, thật sự công minh đối với việc xử lý những tình huống. Việc này không được tiến hành theo đúng các quy chuẩn của quy trình sa thải nhân sự thì không chỉ khiến cho những quy định của công ty không được chặt mà còn khiến gây ra những xích mích không nên có giữa nội bộ nhân viên với nhau trong công ty. Thế mới thấy nghệ thuật sa thải nhân viên thực sự cần được nêu cao trong công tác quản lý nhân sự, sa thải đúng người, đúng lúc mới có thể giúp doanh nghiệp có thêm cơ hội phát triển.

Nguồn: Tìm việc 365

The post Ra quyết định tối ưu với nghệ thuật sa thải nhân viên appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/ra-quyet-dinh-toi-uu-voi-nghe-thuat-sa-thai-nhan-vien/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ra-quyet-dinh-toi-uu-voi-nghe-thuat-sa-thai-nhan-vien
via VnResource

Chiến lược quản trị tri thức là gì?

Theo Nouri và ctg (2013), chiến lược quản trị tri thức (knowledge management strategy) là một kế hoạch cao cấp nêu ra các quy trình, công cụ và hạ tầng công nghệ cũng như tổ chức cần thiết để quản trị sự thiếu hụt hoặc dư thừa tri thức trong tổ chức.

Khái niệm quản trị tri thức

Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và phương thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thông thông tin, trí tuệ nhân tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về quản trị tri thức nào cả, nhưng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ. Quản trị tri thức bao gồm con người, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công nghệ và một môi trường rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo, giao tiếp hay chia sẻ, và sử dụng các tri thức cá nhân cũng như tri thức của tổ chức. Nó là về những quy trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sử dụng tri thức để đạt được mục tiêu tổ chức. Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn sáng tạo, những hệ thống, chính sách, và những thủ tục được tạo ra để giải phóng sức mạnh của thông tin và ý tưởng.

Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M. Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có.

Quản trị tri thức nhắm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. (Public Service Commission of Canada, 1998)

Quản trị tri thức đưa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những dạng dễ dàng lưu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó. (Birket)

Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách hiệu quả. (Davenport)

“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ – Trích dẫn bởi Serban và Luan).

Quản trị tri thức là một quá trình, một công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhân, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo tri thức và cung cấp đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức.

Chu trình quản trị tri thức

Trong lý thuyết hiện tại, các học giả thường nhìn nhận quản trị tri thức như là một tập hợp các quá trình hoặc hoạt động khác nhau của tổ chức, giúp duy trì hoặc nâng cao hiệu quả của tổ chức dựa trên kinh nghiệm và tri thức (Pan và Scarbrough, 1999). Tập hợp của các quá trình, hoạt động này bao gồm: thu nhận, sáng tạo, chuyển đổi, chia sẻ, áp dụng và tái sử dụng tri thức cũng thường được các học giả khái quát hóa thành khái niệm chu trình QTTT (KM cycle) như mô tả ở Bảng 1.5. Cụ thể, Wigg (1993) đưa ra một chu trình quản trị tri thức gồm 6 giai đoạn: sáng tạo, cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức. Tương tự, Liebowitz và Megbolugbe (2003) đề xuất một chu trình quản trị tri thức gồm 8 giai đoạn: (1) Xác định tri thức [xác định năng lực cốt lõi, các lĩnh vực tri thức]; (2) Tập hợp  tri thức; (3) Lựa chọn tri thức [đánh giá giá trị, sự phù hợp, tính chính xác của tri thức]; (4) Lưu trữ tri thức; (5) Chia sẻ tri thức; (6) Áp dụng tri thức [tìm kiếm và sử dụng tri thức vào việc ra quyết định, giải quyết vấn đề, đào tạo,..]; (7) Sáng tạo tri thức mới; (8) Bán hàng [thiết kế và tiếp thị sản phẩm, dịch vụ dựa trên tri thức].

Chiến lược quản trị tri thức là cách tiếp cận của tổ chức đối việc thực thi các hoạt động QTTT

Nhìn chung, phạm trù « chiến lược » trong khái niệm chiến lược QTTT phản ánh cách tiếp cận mà tổ chức áp dụng để triển khai các hoạt động quản trị tri thức hoặc phản ánh trọng tâm mà các hoạt động và quá trình QTTT của tổ chức hướng tới. Ví dụ, nếu các hoạt động/quá trình QTTT của tổ chức tập trung vào việc thu nhận và chia sẻ tri thức thông qua tương tác xã hội, các cuộc thảo luận không chính thức thì tổ chức được cho là đang theo đuổi chiến lược QTTT đầu tư vào con người. Ngược lại, nếu các hoạt động/quá trình QTTT của tổ chức tập trung vào việc chuyển đổi tri thức ở dạng ẩn của các cá nhân, tổ nhóm thành tri thức ở dạng hiện, sau đó sắp xếp, lưu trữ tri thức hiện và thiết lập các hệ thống, quy trình để chia sẻ tri thức ở dạng hiện thì tổ chức được cho là đang theo đuổi chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống.

Trong hệ thống lý thuyết hiện tại về quản trị tri thức, các học giả thường đề cập tới cách phân loại chiến lược QTTT của Hansen và ctg (1999), Choi và Lee (2002), theo đó hai chiến lược QTTT chủ đạo trong các tổ chức là: codification strategy,tạm dịch là chiến lược mã hóa và personalization stratetegy, tạm dịch là chiến lược cá thể hóa.

Chiến lược quản trị tri thức đầu tư vào hệ thống (codification strategy)

Chiến lược mã hóa (codification) là chiến lược dựa vào công nghệ, hệ thống và các quy trình, thủ tục để ghi chép, mô tả, mã hóa các tri thức, kinh nghiệm của tổ chức, biến tri thức « ẩn » thành tri thức « hiện ». Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng được các kho tri thức (knowledge repository) để các thành viên trong tổ chức có thể dễ dàng truy cập, tìm kiếm tri thức mình cần phục vụ cho công việc. Chiến lược này chính là chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống (system oriented strategy) theo cách gọi của Choi và Lee (2002).

Chiến lược quản trị tri thức đầu tư vào con người (personalisation strategy)

Chiến lược cá thể hóa (personalisation) là chiến lược hướng tới sự tương tác, chia sẻ tri thức trực tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức. Chiến lược này dựa vào việc thiết lập các mạng lưới xã hội trong các tổ, nhóm (Swan và ctg, 2000) hay thông qua quá trình học việc, kèm cặp. Chiến lược cá thể hóa hướng tới việc thu nhận tri thức bên trong, tri thức cơ hội và chia sẻ tri thức thông qua các kênh không chính thức (Jordan và Jones, 1997). Chiến lược này chính là là chiến lược QTTT đầu tư vào con người (human oriented strategy) theo cách gọi của Choi và Lee (2002).

Doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược quản trị tri thức nào ?

Hiện nay chưa có những quan điểm thống nhất về việc doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược quản trị tri thức nào trong hai chiến lược đầu tư vào hệ thống và đầu tư vào con người hay là phải sử dụng đồng thời cả hai chiến lược này (Choi và Jong, 2010).  Hansen và ctg (1999) đề xuất rằng doanh nghiệp cần lựa một trong hai chiến lược để theo đuổi và sử dụng chiến lược còn lại với vai trò hỗ trợ. Swan và ctg (2000) thì lập luận rằng chiến lược QTTT đầu tư vào con người mang lại hiệu quả hơn chiến lược QTTT đầu tư vào hệ thống. Choi và Lee (2002) cho rằng các doanh nghiệp phải gắn chiến lược QTTT với từng giai đoạn trong chu trình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka và cộng sự, đó là xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu tri thức.

Ngày càng có nhiều quan điểm cho rằng kết hợp cả hai chiến lược quản trị tri thức sẽ mang lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp (Jordan và Jones, 1997, Zack, 1999). Choi và Lee (2002) còn đề xuất rằng các doanh nghiệp nên áp dụng một chiến lược cân bằng, nói cách khác cần áp dụng đồng thời cả hai chiến lược QTTT đầu tư vào con người và đầu tư vào hệ thống để nâng cao hiệu quả của quản trị tri thức.

Ngành, nghề hoạt động của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn chiến lược quản trị tri thức. Theo Choi và Jong (2010), ở những doanh nghiệp mà quy trình làm việc được chuẩn hóa và mã hóa ở mức độ cao các như trong ngành tài chính, ngân hàng thì chiến lược hệ thống là phù hợp nhất. Các doanh nghiệp dịch vụ thì nên áp dụng chiến lược QTTT đầu tư vào con người để thúc đẩy việc thu nhận và chia sẻ tri thức ẩn, giúp doanh nghiệp gia tăng tính sáng tạo, am hiểu khách hàng hơn, từ đó có thể cung cấp các giải pháp theo đơn đặt hàng cho khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất cũng cần ưu tiên chiến lược QTTT đầu tư vào con người vì việc sản xuất sản phẩm mới đòi hỏi sự phối hợp từ rất nhiều bộ phận khác nhau, cũng như đòi hỏi sự tương tác thường xuyên với khách hàng.

Tổng hợp từ nhiều nguồn

The post Chiến lược quản trị tri thức là gì? appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/chien-luoc-quan-tri-tri-thuc-la-gi/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=chien-luoc-quan-tri-tri-thuc-la-gi
via VnResource

Quản trị tri thức trong doanh nghiệp Việt

Dù ở quốc gia phát triển hay đang phát triển thì tri thức vẫn chính là công cụ tạo nên lợi thế cạnh tranh rõ ràng nhất.

Trong kỷ nguyên khoa học, kỹ thuật và sự phát triển không ngừng hiện nay, tri thức đóng vai trò là một công cụ tạo ra lợi thế cạnh tranh cực kỳ hiệu quả và bền vững cho doanh nghiệp cũng như quốc gia.

Vậy chìa khóa của việc sử dụng tri thức nằm ở đâu? Bài viết sau sẽ giới thiệu về quá trình vận động, biến đổi, phát triển của tri thức đồng thời cũng đưa ra một số ý kiến về việc làm sao áp dụng mô hình này trong bối cảnh của các doanh nghiệp Việt.

Mô hình SECI – sự vận động của tri thức

Trước khi tiếp cận với mô hình SECI, hãy tìm hiểu hai loại tri thức chính sẽ được đề cập trong các nội dung sau đó là Tri thức ẩn và tri thức hiện:

Nguồn: Serban, A. M. & Luan, J. (Spring 2002). “Overview of knowledge management.” New Direction for Institutional Research, No. 113, pp. 10.

Như vậy, tri thức ẩn là các tri thức gắn với cá nhân cụ thể mang tính kinh nghiệm và thường không mang hình thái biểu hiện cụ thể, còn tri thức hiện là tri thức ẩn đã được hệ thống lại, tài liệu hóa và thể hiện bằng một hình thức thông tin cụ thể.

Quá trình vận động của tri thức sẽ diễn ra như sau:

Mô hình này được mô tả bao gồm bốn hình thức chuyển biến của tri thức: xã hội hóa(socialization), ngoại hóa (externalization), kết hợp (combination) và tiếp thu(internalization), cụ thể:

– Trong quá trình xã hội hóa, tri thức ẩn của cá nhân được chia sẻ khi họ cùng nhau trải nghiệm trong các hoạt động nhóm (làm việc, học tập, trao đổi, …). Trong giai đoạn này, tri thưc ẩn được trao đổi, tiếp nhân thông qua hành động và nhận thức. Ví dụ, trong công việc, một người bán hàng giỏi chia sẻ cách thức tìm kiếm khách hàng thành công và thuyết phục khách hàng cho đồng nghiệp.

– Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn thu được từ giai đoạn xã hội hóa sẽ được biến đổi thành tri thức hiện thông qua quá trình tư duy. Tri thức ẩn khi được chia sẻ trong tập thể sẽ được ngôn ngữ hóa, hình ảnh, mô hình hóa hay các cách diễn đạt khác, từ đó nó bắt đầu trở nên rõ ràng hơn, và có thể được lưu lại. Ví dụ, khi người bán hàng giỏi truyền đạt các kinh nghiệm, anh/cô ta sẽ viết ra, sử dụng hình ảnh minh họa, diễn lại quá trình,… từ đó mà người nghe có thể ghi lại thành tài liệu nội bộ để lưu trữ, tham khảo lần sau.

– Trong quá trình kết hợp, tri thức hiện trong giai đoạn ngoại hóa sẽ được sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn. Tri thức hiện này sau đó được phổ biến rộng rãi hơn, đến các nhóm khác, toàn bộ tổ chức hoặc xa hơn là bất kỳ ai trong xã hội. Ví dụ: các tài liệu về kinh nghiệm bán hàng của những người bán hàng thành công có thể được đúc kết thành những quyển sách, cẩm nang về nghệ thuật bán hàng, về phương thức bán hàng, từ đó nó được xuất bản, lưu hành trong nội bộ hoặc phát hành rộng rãi.

– Trong quá trình tiếp thu, tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó nó sẽ được chuyển hóa thành tri thức ẩn theo cách tiếp thu của mỗi người. Ví dụ, thông qua các sách, cẩm nang về nghệ thuật bán hàng, một người bán hàng có thể linh hoạt sử dụng mộ số kiến thức, cộng với kinh nghiệm, trải nghiệm và hoàn cảnh của họ để tiếp tục phát triển một cách bán hàng mới hơn. Nói một cách khác, thông qua tiếp thu, tri thức ẩn của mỗi cá nhân được bổ sung và tích lỹ thêm. Sau đó, tri thức ẩn này lại tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới.

Tóm lại quá trình vận động của tri thức theo mô hình SECI sẽ có dạng xoắn ốc, phát triển không ngừng, tri thức ẩn của 1 cá nhân được chia sẻ sẽ tạo ra những tri thức hiện để phổ biến cho người khác, từ đó các tri thức hiện này lại được tiếp thu, kế thừa và phát triển thành các tri thức ẩn mới, và lại được chia sẻ,… Theo tác giả, quản trị tri thức ở đây chính là việc nhận thức, nắm bắt được quá trình vận động này tại tổ chức, từ đó có các hành động, giải pháp để thúc đẩy, định hướng sự vận động này cho mục tiêu phát triển của tổ chức.

Áp dụng phạm trù quản trị tri thức tại Việt Nam

Ở Việt Nam, khái niệm quản trị tri thức còn tương đối mới mẻ và chưa được doanh nghiệp, xã hội nhận thức đầy đủ. Vì vậy, để có thể áp dụng quản trị tri thức cho doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam phải nhận thức và xác định:

(1) Con người là yếu tố cự kỳ quan trọng và tiên quyết trong quá trình sáng tạo tri thức mới;

(2) Các tri thức mới thường có mầm mống và được hình thành trong quá trình lao động thực tiễn;

(3) Triết lý, tầm nhìn và sự ủng hộ của lãnh đạo đóng vai trò quyết định đối với việc tạo ra tri thức mới trong tổ chức.

Những nhận thức này sau đó cần được lãnh đạo doanh nghiệp chuyển hóa thành các hành động cụ thể sau:

– Xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên tri thức, từ đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc trong môi trường sáng tạo và chia sẻ.

– Xây dựng các “bối cảnh” hay các hệ quy trình, cơ hội chia sẻ thông tin, tri thức trong doanh nghiệp, xây dựng văn hóa và thói quen chia sẻ thông tin, kinh nghiệm trong nội bộ doanh nghiệp và doanh nghiệp với khách hàng, đối tác.

– Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và chia sẻ kinh nghiệm thường xuyên cho người lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo nội bộ, người có kinh nghiệm đào tạo, hướng dẫn cho người mới.

– Tăng cường nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật, công nghệ và đổi mới sản phẩm. Khuyến khích và tăng tính tự chủtrong các hoạt động sáng tạo tri thức bên trong doanh nghiệp.

– Để khuyến khích nhân viên sáng tạo tri thức, doanh nghiệp cần tôn trọng nhân viên, có các hình thức khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ đóng góp được những sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp.

Trong kỷ nguyên tri thức và nền kinh tế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp trên toàn cầu sẽ phải tự thích nghi với điều kiện mới để có thể tồn tại và phát triển. Ngày càng nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý và khai thác có hiệu quả tri thức đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Ở Việt Nam, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng cẫn xem xét một cách cẩn trọng việc ứng dụng tri thức, chất xám trong việc sản xuất kinh doanh cho hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi các lợi thế cạnh tranh về vật chất bị xóa nhòa, hàm lượng tri thức trong mỗi sản phẩm, dịch vụ sẽ là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh.

Tổng hợp từ nhiều nguồn

The post Quản trị tri thức trong doanh nghiệp Việt appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/6-ky-nang-de-don-xin-viec-lot-vao-mat-xanh-moi-nha-tuyen-dung/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=6-ky-nang-de-don-xin-viec-lot-vao-mat-xanh-moi-nha-tuyen-dung
via VnResource

6 kỹ năng viết đơn xin việc “chinh phục” mọi nhà tuyển dụng

Có khi nào bạn thắc mắc tại sao đã nhiều lần ứng tuyển nhưng không nhận lại phản hồi, hoặc chỉ nhận về rất ít lời mời phỏng vấn từ các nhà tuyển dụng? Có nhiều nguyên nhân khiến bạn không nhận được các cuộc hẹn gặp và thư xin việc thiếu chuyên nghiệp cũng có khả năng là một lý do. Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để viết một lá đơn đúng “chuẩn” và thu hút? Bài viết dưới đây sẽ cung cấp cho bạn 6 kỹ năng viết đơn ứng tuyển ấn tượng để “chinh phục” mọi nhà tuyển dụng dưới đây.

1. Tìm hiểu công việc và công ty tuyển dụng kỹ lưỡng

Để việc viết đơn diễn đạt hiệu quả cao, bạn nên chủ động “nghiên cứu” về công ty và công việc mà bạn sẽ ứng tuyển. Những nguồn để bạn định hình sơ bộ được doanh nghiệp đó rất đa dạng: website, các bài báo, mạng xã hội hoặc thông qua chính các nhân viên đang làm việc tại đó. Hãy tham khảo các thông tin để biết chính xác mục tiêu hoạt động của công ty cũng như sự “kỳ vọng” của nhà tuyển dụng đối với vị trí bạn sẽ ứng tuyển.

Tìm hiểu về công việc và công ty ứng tuyển sẽ giúp bạn có thêm cơ sở định hướng trình bày khi viết đơn cũng như sử dụng các thuật ngữ chuyên môn phù hợp, giúp nâng cao cơ hội được mời phỏng vấn.

2. Nội dung ngắn gọn và thu hút

Đơn xin việc là “sản phẩm” thể hiện kĩ năng sử dụng ngôn ngữ của mỗi ứng viên nên không có mẫu chung. Do đó, tùy theo tính chất và vị trí công việc mà bạn sẽ linh hoạt trong cách viết đơn nhằm tạo nên sức thu hút cũng như tăng tính thuyết phục. Tuy không có khuông mẫu chung nhưng đối với đơn xin việc, bạn vẫn cần tuân thủ một số tiêu chuẩn nhất định ở phần nội dung nhằm đảm bảo tính chuyên nghiệp, bao gồm:

– Khởi đầu lá đơn nên trực tiếp bằng việc nêu lý do vì sao bạn biết đến thông tin tuyển dụng, điều này sẽ giúp các nhà tuyển dụng biết rằng bạn đã tìm hiểu kỹ về công ty.

– Tiếp đó, bạn cần nêu được những thế mạnh của bản thân về trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng phù hợp với vị trí mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm.

– Bên cạnh đó, nên chứng minh được giá trị của bản thân cũng như lợi ích lâu dài sẽ mang đến cho doanh nghiệp, để giữa muôn ngàn các hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng quyết định lựa chọn bạn.

– Sau khi đã dùng mọi lý lẽ để thuyết phục bạn là ứng viên sáng giá nhất, điều tiếp theo mà bạn cần làm là mạnh dạn đề cập mong muốn được tham gia buổi phỏng vấn. Điều này sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận thấy được sự quan tâm và thái độ nhiệt thành của bạn đối với công việc, giúp gia tăng cơ hội được chọn.

– Bên cạnh đó, bạn nên cung cấp chính xác địa chỉ email và số điện thoại để nhà tuyển dụng dễ dàng liên lạc và sắp xếp cuộc hẹn.

– Một lời cảm ơn ngắn gọn, trang trọng cũng là điều bạn cần thêm vào đơn ứng tuyển của mình, nhằm tạo ấn tượng tốt đẹp cũng như khẳng định phong thái tự tin, chuyên nghiệp.

3. Bố cục rõ ràng, trình bày đẹp mắt và ấn tượng

Dù là đơn viết tay hay đánh máy bạn cũng cần đảm bảo trình bày rõ ràng, sạch sẽ và đẹp mắt. Nội dung lá đơn nên được trình bày có bố cục, diễn giải mạch lạc, có thể chia thành các đoạn nhỏ để nhà tuyển dụng dễ dàng theo dõi và nắm bắt thông tin.

Font chữ bạn nên chọn loại thông dụng, dễ đọc và dễ sử dụng như: Times New Roman, VnTime, Calibri, Arial. Nếu viết đơn tay bạn nên dùng 1 loại mực và 1 loại bút, chữ viết cần nắn nót, cẩn thận và được viết trên 1 trang A4 sạch sẽ. Tuyệt đối không viết tắt để tránh các nhà tuyển dụng đánh giá bạn là người cẩu thả, thiếu nghiêm túc.

Ngoài cách viết đơn theo dạng text truyền thống bạn cũng có thể sáng tạo, thiết kế bức thư xin việc của mình theo dạng infographic, video, hình ảnh (áp dụng với thư điện tử)… tùy theo tính chất công việc nhằm gây ấn tượng tốt đối với các nhà tuyển dụng.

Sau khi viết xong bạn cũng nên đọc đi đọc lại nhiều lần, chú ý các ngữ pháp và chính tả nhằm tạo sự chuyên nghiệp và thiện cảm tốt nhất.

4. Văn phong trang trọng và chuyên nghiệp

– Ngôn ngữ dễ hiểu, mang tính toàn dân, thể hiện được tính trang trọng và tự nhiên.

– Tuyệt đối không sử dụng các từ ngữ địa phương hay tiếng “lóng”.

– Nên sử dụng các cụm từ mang tính tích cực, có ý nghĩa khẳng định như “Với kinh nghiệm… năm làm việc tại…, tôi tin mình sẽ phù hợp với vị trí này” để thể hiện sự sự tin và nguồn năng lượng dồi dào của mình. Bởi hầu hết các nhà tuyển dụng đều có thiện cảm rất tốt và đánh giá cao sự tự tin cùng thái độ tích cực của các ứng viên.

1. Hãy viết một đơn xin việc cho mỗi công ty ứng tuyển

Để tiết kiệm thời gian, nhiều ứng viên hiện nay thường có thói quen sử dụng một lá đơn để ứng tuyển cho nhiều doanh nghiệp, nhiều vị trí khác nhau, điều này không khuyến khích bởi khi ứng tuyển nhiều nơi một lúc nội dung sẽ có tương thích cao, dễ gây ra sự nhầm lẫn về địa chỉ, tên công ty, vị trí ứng tuyển,…

Một bức thư xin việc không được đầu tư sẽ khiến các nhà tuyển dụng cho rằng bạn là người cẩu thả và không nghiêm túc trong công việc và đương nhiên khả năng bị loại khá cao. Vì thế, hãy viết một lá đơn cho mỗi công việc ứng tuyển và nên có sự đầu tư, để gây ấn tượng tốt nhất với nhà tuyển dụng.

6. Thông tin đảm bảo trung thực và chính xác

Các thông tin trình bày trong đơn cũng cần đảm bảo tính chính xác. Bạn không nên vì muốn gây ấn tượng mà viết sai sự thật, bởi nhà tuyển dụng luôn có những cách để xác thực thông tin các ứng viên.

Viết một lá đơn chỉn chu có thể sẽ khiến bạn tốn một ít thời gian, nhưng bù lại sẽ gây được thiện cảm tốt, tăng cơ hội được mời phỏng vấn và tỉ lệ thành công cao hơn.

Hi vọng với những chia sẻ trên sẽ giúp bạn nhanh chóng để lại ấn tượng ban đầu và dễ dàng “chinh phục” các nhà tuyển dụng. Chúc các bạn thành công!

Nguồn: careerlink.vn

The post 6 kỹ năng viết đơn xin việc “chinh phục” mọi nhà tuyển dụng appeared first on VnResource Blog.

from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/6-ky-nang-viet-don-xin-viec-chinh-phuc-moi-nha-tuyen-dung/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=6-ky-nang-viet-don-xin-viec-chinh-phuc-moi-nha-tuyen-dung
via VnResource