from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
http://vnresource.vn/tin-du-an/384-gamuda-trien-khai-phan-mem-quan-tri-nhan-su-hrm-pro-vnresource
via VnResource
Thứ Ba, 25 tháng 12, 2018
Tập đoàn xây dựng và hạ tầng hàng đầu Gamuda Land triển khai phần mềm quản lý nhân sự HRM Pro của VnResource
from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
http://vnresource.vn/tin-du-an/384-gamuda-trien-khai-phan-mem-quan-tri-nhan-su-hrm-pro-vnresource
via VnResource
Thứ Tư, 19 tháng 12, 2018
Điểm mới trong chính sách bảo hiểm xã hội năm 2019
Năm 2019 đánh dấu sự thay đổi của nhiều chính sách liên quan đến bảo hiểm xã hội (BHXH) mà người lao động và người sử dụng lao động cần biết. Dưới đây là tổng hợp của LuatVietnam về những thay đổi này.
1 – Thay đổi tiền lương tối thiểu, tối đa tính đóng BHXH bắt buộc
– Thay đổi về tiền lương tối thiểu đóng BHXH:
Quyết định 595/QĐ-BHXH chỉ rõ, mức tiền lương tháng đóng BHXH bắt buộc không được thấp hơn lương tối thiểu vùng đối với công việc giản đơn nhất trong điều kiện bình thường và cao hơn nhất 7% lương tối thiểu vùng đối với người lao động đã qua học nghề, đào tạo nghề.
Từ năm 2019, lương tối thiểu vùng sẽ được điều chỉnh theo Nghị định 157/2018/NĐ-CP. Theo đó, mức tiền lương tháng đóng BHXH bắt buộc tối thiểu cũng phải tăng lên tương ứng.
– Thay đổi về tiền lương tối đa đóng BHXH:
Điều 89 Luật Bảo hiểm xã hội 2014 quy định tiền lương đóng BHXH là mức lương, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác. Nếu tiền lương cao hơn 20 lần mức lương cơ sở thì tiền lương tháng đóng BHXH bằng 20 lần mức lương cơ sở.
Trong khi đó, mức lương cơ sở từ thời điểm 01/07/2019 sẽ được tăng lên 1,49 triệu đồng/tháng theo tinh thần của Nghị quyết 70/2018/QH14. Như vậy, từ thời điểm này, mức tiền lương tối đa đóng BHXH bắt buộc của người lao động là 29.800.000 đồng/tháng, thay vì 27.800.000 đồng như trước đó.
2 – Tăng hàng loạt trợ cấp bảo hiểm xã hội
Như nêu trên, từ ngày 01/07/2019, mức lương cơ sở sẽ được điều chỉnh lên 1,49 triệu đồng/tháng, thay cho mức 1,39 triệu đồng/tháng trước đây. Do đó, hàng loạt khoản trợ cấp BHXH cũng sẽ tăng lên tương ứng. Điển hình như:
– Trợ cấp thai sản: Tăng từ 2,78 triệu đồng/tháng lên 2,98 triệu đồng/tháng (tức 02 lần mức lương cơ sở, theo quy định tại Điều 38 Luật Bảo hiểm xã hội 2014).
– Trợ cấp dưỡng sức, phục hồi sức khỏe: Tăng từ 417.000 đồng/ngày lên 447.000 đồng/ngày (tức 01 ngày bằng 30% mức lương cơ sở theo quy định tại Điều 29, Điều 41 của Luật Bảo hiểm xã hội 2014).
– Trợ cấp mai táng: Tăng từ 13,9 triệu đồng lên 14,9 triệu đồng (tức 10 lần tháng lương cơ sở, theo quy định tại Điều 66 Luật Bảo hiểm xã hội 2014).
– Trợ cấp tuất hàng tháng: Tăng từ 695.000 đồng/tháng lên 745.000 đồng/tháng với mỗi thân nhân; riêng với thân nhân không có người nuôi dưỡng tăng từ 973.000 đồng/tháng lên 1,043 triệu đồng/tháng (tức từ 50% – 70% mức lương cơ sở, theo quy định tại Điều 68 Luật Bảo hiểm xã hội 2014)…
3 – Điều chỉnh lương hưu với lao động nữ nghỉ hưu từ 2018 – 2021
Năm 2019 cũng là thời điểm Nghị định 153/2018/NĐ-CP của Chính phủ được áp dụng. Theo Nghị định này, lao động nữ bắt đầu hưởng lương hưu từ năm 2018 – 2021 có thời gian đóng BHXH từ đủ 20 năm đến 29 năm 06 tháng sẽ được điều chỉnh lương hưu.
Mức điều chỉnh được tính bằng mức lương hưu thời điểm bắt đầu hưởng lương hưu x Tỷ lệ điều chỉnh tương ứng với thời gian đã đóng BHXH và thời điểm hưởng lương hưu.
Trong đó, nếu nghỉ hưu từ năm 2019, tỷ lệ điều chỉnh cao nhất là 9,23%, thấp nhất là 0,81%, tùy thuộc vào thời gian đã đóng BHXH.
4 – Thay đổi mức đóng BHXH bắt buộc của người sử dụng lao động
Cuối năm 2018, Chính phủ cũng đã ban hành Nghị định 143/2018/NĐ-CP trong đó quy định mới về chế độ BHXH bắt buộc đối với người lao động là công dân nước ngoài làm việc tại Việt Nam.
Theo Nghị định này, trong năm 2019, khi ký hợp đồng lao động với người nước ngoài, người sử dụng lao động phải đóng 3% trên quỹ tiền lương tháng đóng BHXH vào quỹ ốm đau và thai sản; 0,5% vào quỹ bảo hiểm tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.
Từ năm 2022, người sử dụng lao động phải đóng 14% trên quỹ tiền lương tháng đóng BHXH vào quỹ hưu trí và tử tuất; người lao động nước ngoài phải đóng 8% mức tiền lương tháng vào quỹ hưu trí và tử tuất.
Như vậy, chính sách bảo hiểm xã hội năm 2019 có nhiều điểm mới. Hiện tại, LuatVietnam đã cập nhật đầy đủ các văn bản liên quan đến chính sách nêu trên, quý khách hàng có thể tra cứu tại đây.
Nguồn: Luật Việt Nam
The post Điểm mới trong chính sách bảo hiểm xã hội năm 2019 appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/diem-moi-trong-chinh-sach-bao-hiem-xa-hoi/
via VnResource
Thứ Ba, 18 tháng 12, 2018
Hiểu đúng về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc, phần lớn thường thiên về trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của nhân viên.
E.A. Locke (Đại học Maryland, Mỹ) cho rằng: “Sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc thú vị từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người”. Tương tự, Milton Friedman (nhà kinh tế học đoạt giải Nobel) và John Arnold (nhà đầu tư) nhấn mạnh: sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc cảm xúc mà cá nhân có đối với công việc của mình. Còn theo nhà nghiên cứu Andrew Brin, sự hài lòng chính là yêu thích công việc: “Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng”.
Như vậy, nói một cách đơn giản, sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà cá nhân có được đối với công việc đang làm. Khi một người nói rằng anh ta rất hài lòng với công việc của mình, có nghĩa là anh ta thích và đánh giá cao và cảm thấy tốt về công việc đó.
Sự thỏa mãn trong công việc là cụm từ và khái niệm thường dùng khác, cùng ý nghĩa với sự hài lòng trong công việc, nhưng ở cấp độ cao và toàn diện hơn. Sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái cảm xúc tích cực bắt nguồn từ việc đánh giá của nhân viên trong trải nghiệm công việc.
Trải nghiệm đó bao gồm bản chất, đặc điểm công việc và bối cảnh làm việc, mức lương thưởng, sự công nhận thành tích và năng lực, quan hệ với giám sát viên và cộng sự và khả năng thăng tiến. Sự bất mãn diễn ra khi không đạt được các kỳ vọng này.
Có 3 đặc điểm liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc. Đầu tiên, không thể nhìn thấy sự thỏa mãn trong công việc, chỉ có thể suy diễn ra; kế tiếp, sự thỏa mãn và thái độ đối với công việc thường song hành; cuối cùng, nó thường được quyết định bởi kết quả công việc so với kỳ vọng, tức là đáp ứng được hay vượt quá mong đợi. Vì vậy, không có công thức đơn giản nào để dự báo sự thỏa mãn của một nhân viên.
Nhân viên thỏa mãn trong công việc thường dùng phần lớn thời gian để làm việc và cống hiến cho tổ chức. Họ cũng làm việc với năng suất và chất lượng, hiệu quả hơn, đặc biệt khi thành quả có liên kết với phần thưởng.
Họ cũng sẽ gắn bó hơn và có tinh thần trách nhiệm cao hơn với công ty. Họ ít có khả năng rời bỏ công việc, vắng mặt hay đi trễ, ăn cắp hay tham gia các hành động bạo lực.
Mặt khác, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có tác động mạnh và rõ ràng trên sự thỏa mãn của khách hàng, thể hiện trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêu dùng sản phẩm hay sử dụng dịch vụ. Tâm trạng tốt, nhân viên có khả năng thể hiện nhiều sự thân thiện và tình cảm tích cực, đặt khách hàng vào một tâm trạng tốt hơn, do đó có nhiều khả năng sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn.
Các nhà quản trị doanh nghiệp ngày nay quan tâm đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, vì điều đó ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh quan trọng về hành vi cá nhân trong tổ chức. Có thể thấy, nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên sẽ duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng hiệu suất kinh doanh. Vì vậy, hiệu quả của hoạt động này là một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá sự thành công của công tác quản trị.
Để tăng cường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, không đơn thuần chỉ sử dụng biện pháp tăng lương, mà còn nhiều giải pháp khác, kể cả các giải pháp đơn giản, ít tốn kém. Nhà quản trị có thể trao cho nhân viên quyền tự chủ nhiều hơn trong công việc, chẳng hạn, tạo điều kiện cho họ sắp xếp lịch làm việc linh động hay điều chỉnh giờ làm việc, phát huy sáng kiến hay tổ chức làm việc theo nhóm hiệu quả.
Việc sắp xếp các hoạt động và điều chỉnh thời gian hợp lý cho công việc của công ty, giảm bớt họp hành nhiêu khê và dành thời gian cho nhân viên tập trung làm việc, sẽ giúp tiết kiệm thời gian, giảm stress và tăng năng suất lao động. Cần thể hiện sự quan tâm tới sức khỏe nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển, khuyến khích hoạt động tập thể.
Những bất ngờ nho nhỏ như vài cốc cà phê hay một chút quà bánh vào giờ nghỉ cũng có thể giúp nhân viên vui vẻ và cảm thấy được trân trọng. Các buổi tiệc nhỏ tổ chức vào ngày lễ hoặc các dịp đặc biệt cũng có thể là dịp để mọi người xích lại gần nhau hơn.
Nguồn: doanhnhansaigon.vn
The post Hiểu đúng về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/hieu-dung-ve-su-thoa-man-trong-cong-viec-cua-nhan-vien/
via VnResource
Paiho khởi động triển khai Giải pháp Phần mềm Quản lý nhân sự VnResource HRM Pro
17/12/2018, Cái thời tiết se lạnh của Sài Gòn vào những ngày cuối đông càng tô điểm thêm hương vị cho buổi Kick-off dự án Phần mềm Quản Trị Nhân Sự VnResource HRM Pro, với bầu không khí hừng hực và lòng quyết tâm cao độ, Việt Nam Paiho và VnResource chính thức bắt tay để cùng nhau đặt những nền móng hình thành lên giải pháp tối ưu nhất, hỗ trợ đầy đủ tính năng cơ bản đến phức tạp từ Chấm công, Tính lương, Quản lý Tuyển dụng, Đào tạo, Quản lý Đồng phục...from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
http://vnresource.vn/tin-du-an/383-paiho-khoi-dong-trien-khai-vnresource-hrm-pro
via VnResource
Cách phân bổ thu nhập của NLĐ năm 2019 nhằm giảm tiền đóng BHXH
Những ngày qua, nhiều thành viên thắc mắc: “Trong năm 2019, phải phân bổ thu nhập của người lao động (NLĐ) như thế nào để giảm tiền đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) bắt buộc?”. Sau đây, THƯ VIỆN PHÁP LUẬT xin làm rõ thắc mắc nêu trên của quý thành viên qua bài viết này.
Một là, việc phân bổ thu nhập của NLĐ cần phải thực hiện đúng quy định của pháp luật, phù hợp với thực tế để đảm bảo được quyền lợi chính đáng của NLĐ. Mọi hành vi “lách luật” phân bổ thu nhập không đúng thực tế và pháp luật sẽ dẫn đến nguy cơ bị truy cứu trách nhiệm hình sự về tội trốn đóng BHXH theo Điều 216 Bộ luật Hình sự 2015 (được sửa đổi năm 2017).
Hai là, trong năm 2019, có 10 khoản thu nhập tính đóng và 15 khoản thu nhập không tính đóng BHXH bắt buộc, nên người làm công tác kế toán của doanh nghiệp cần phân bổ đúng thu nhập của NLĐ vào mục tương ứng (Tránh trường hợp, khoản thu nhập của NLĐ thuộc diện không tính đóng BHXH bắt buộc lại phân bổ vào khoản thu nhập tính đóng BHXH bắt buộc). Xem chi tiết tại bài viết Các khoản tính đóng và không tính đóng BHXH bắt buộc năm 2019.
Ba là, ví dụ về sự phân bổ thu nhập nhằm giảm mức đóng BHXH bắt buộc cho NLĐ một cách đúng luật và phù hợp với thực tế.
Nguồn: Thư viện pháp luật
The post Cách phân bổ thu nhập của NLĐ năm 2019 nhằm giảm tiền đóng BHXH appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/cach-phan-bo-thu-nhap-cua-nld-nam-2019-nham-giam-tien-dong-bhxh/
via VnResource
Thưởng Tết dương lịch 2019 và Nguyên Đán Kỷ Hợi phải đóng BHXH?
Nhiều doanh nghiệp và bạn đọc gửi thắc mắc về Dân trí: Từ ngày 1/1/2018, mức đóng BHXH tính trên tiền lương, phụ cấp và các khoản bổ sung khác, vậy tiền thưởng Tết dương lịch 2019 và Nguyên đán tới đây có được xem là “khoản bổ sung” và phải tính đóng BHXH?
Trao đổi về nội dung trên, ông Vũ Mạnh Chữ – Phó Trưởng Ban Thu (Bảo hiểm xã hội VN) cho biết: “Theo quy định của Luật BHXH năm 2014, từ 1/1/2018, tiền lương đóng BHXH bao gồm: Mức lương, phụ cấp và các khoản bổ sung khác”.
Tuy nhiên ông Vũ Mạnh Chữ lưu ý, việc tính đóng BHXH ở nội dung “các khoản bổ sung” khác không có nghĩa là gồm tất cả các khoản khác gộp lại.
Để quy định cụ thể “các khoản bổ sung” không làm căn cứ tính BHXH, Bộ LĐ-TB&XH đã ban hành Thông tư số 47/2015 về quy định về các khoản không tính làm căn cứ đóng BHXH.
Cụ thể:
Các khoản bổ sung không xác định được mức tiền cụ thể cùng với mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động, trả thường xuyên hoặc không thường xuyên trong mỗi kỳ trả lương gắn với quá trình làm việc, kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Các khoản không tính đóng BHXH, còn gồm: Tiền thưởng sáng kiến; tiền ăn giữa ca; các khoản hỗ trợ xăng xe, điện thoại, đi lại, tiền nhà ở, tiền giữ trẻ, nuôi con nhỏ; hỗ trợ khi người lao động có thân nhân bị chết, người lao động có người thân kết hôn, sinh nhật của người lao động, trợ cấp cho người lao động gặp hoàn cảnh khó khăn khi bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và các khoản hỗ trợ, trợ cấp khác…
Căn cứ vào quy định trên, ông Vũ Mạnh Chữ cho biết khoản tiền thưởng Tết không có tính thường xuyên, liên tục và cố định. Do đó khoản tiền này sẽ không làm cơ sở tính đóng BHXH theo quy định của Luật BXHH năm 2014.
The post Thưởng Tết dương lịch 2019 và Nguyên Đán Kỷ Hợi phải đóng BHXH? appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/thuong-te-2019-phai-dong-bhxh/
via VnResource
Thứ Hai, 17 tháng 12, 2018
4 bí quyết phân công nhân viên làm việc đạt hiệu suất cao
Kỹ năng phân công công việc là một phần quan trọng của kỹ năng lãnh đạo, giúp nhà quản lý giảm tải và nhân viên có cơ hội phát triển.
Kỹ năng phân công công việc là một phần thiết yếu của kỹ năng lãnh đạo. Phân công công việc giúp nhà quản lý giảm tải khối lượng công việc của mình, có thêm thời gian để tập trung vào những nhiệm vụ quan trọng hơn đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, việc này còn giúp nhân viên phát triển kỹ năng, khiến cho hiệu suất làm việc chung của đội ngũ tăng lên.
Tuy vậy, phân công công việc sao cho hiệu quả không phải là điều dễ dàng. Điều này không đơn thuần là giao nhân viên A làm việc này và nhân viên B làm việc kia. Nếu không suy tính kỹ lưỡng, nhà quản lý sẽ dễ phạm phải sai lầm.
Dưới đây là 4 bí quyết phân công công việc mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng nên tham khảo.
Tập trung truyền đạt nhiệm vụ
Nhân viên không hiểu rõ nhiệm vụ là một trong những nguyên nhân phổ biến nhất khiến cho phân công công việc thất bại. Khi truyền đạt nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên cố gắng ngưng mọi hoạt động khác để tập trung vào người nghe, truyền tải thông điệp sao cho hiệu quả nhất. Đặc biệt, nếu nhiệm vụ có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp, nhà quản lý càng cần đảm bảo nhân viên hiểu đúng và đủ ý của mình. Nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên xác nhận lại nhiệm vụ thông qua email, để chắc chắn rằng nội dung truyền đạt không sai sót.
Giao việc đúng người
Nhà quản lý cần đảm bảo rằng người được giao việc có đủ 3 yếu tố: khả năng (có đủ kiến thức và kỹ năng để giải quyết công việc này không), uy tín (có mang lại chất lượng công việc ổn định và tuân thủ thời hạn không) và động lực hoàn thành nhiệm vụ (có sự nỗ lực cần thiết để đạt được kết quả tốt nhất không).
Luôn đặt ra thời hạn hoàn thành
Nhà quản lý không nên giao việc mà không đặt giới hạn về thời gian. Nếu công việc không gấp, họ cần nói rõ với nhân viên, nhưng vẫn phải xác định các mốc thời gian khi thực hiện, thời hạn hoàn tất.
Bên cạnh đó, nhà quản lý cần theo dõi tiến độ của việc đã giao. Điều này khiến cho nhân viên cảm thấy được quan tâm và đảm bảo công việc được hoàn thành đúng hạn.
Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về công việc
Để công việc được thực hiện đúng như ý muốn, nhà quản lý cần truyền đạt rõ ràng những kết quả mong muốn nhận được, như kết quả công việc cần đáp ứng những tiêu chí gì, hay định nghĩa thành công. Chủ doanh nghiệp cần thảo luận với nhân viên về những kỳ vọng, cũng như những kết quả mà họ dự kiến sẽ đạt được. Nhiệm vụ càng phức tạp, nhà quản lý càng phải thảo luận nhiều hơn với nhân viên để đảm bảo công việc đi đúng hướng.
Nguồn: Zing.vn
The post 4 bí quyết phân công nhân viên làm việc đạt hiệu suất cao appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/4-bi-quyet-phan-cong-nhan-vien-lam-viec-dat-hieu-suat-cao/
via VnResource
Chuyên nghiệp là một … Động từ
Hiện nay, trong hầu hết các doanh nghiệp, bất kể quy mô nào, một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá nhân viên là tính chuyên nghiệp. Và phong cách làm việc chuyên nghiệp cũng là tiêu chí phấn đấu của hầu hết người đi làm.
Tuy nhiên, như thế nào là phong cách làm việc chuyên nghiệp thì dường như cả sếp và nhân viên đều đang hiểu một cách khá mơ hồ.
Định nghĩa từ “chuyên nghiệp” là một việc không hề dễ dàng chút nào cả và để trở thành một con người chuyên nghiệp thì thật sự là tốn rất nhiều công sức và thời gian. Có rất nhiều yếu tố để tạo nên hai chữ chuyên nghiệp và hầu hết các bạn trẻ đều không thể xác định được chúng là gì. Thế nên, hôm nay tôi xin chia sẻ một vài góc nhìn để các bạn có một khái niệm rõ ràng hơn và không quá mơ hồ về tính chuyên nghiệp là gì nữa. Cụ thể trong môi trường doanh nghiệp, để thể hiện “tính chuyên nghiệp” chúng ta cần quan tâm đến một số điều sau đây:
- Chuyên nghiệp là luôn hoàn thành tốt công việc của mình. Có thể tin cậy và luôn biết giữ chữ tín.
- Chuyên nghiệp là không biện minh, không né tránh nhưng luôn đối mặt và đưa ra giải pháp.
- Chuyên nghiệp là luôn ứng xử đúng mực, không để cảm xúc riêng chi phối công việc và ảnh hưởng đến kết quả.
- Chuyên nghiệp là luôn giữ vững được tác phong dù cho có làm việc dưới môi trường áp lực nhất.
- Chuyên nghiệp là kiên trì, bền bỉ, nhiệt huyết với công việc mà mình được giao hoặc phải làm.
- Chuyên nghiệp là phải hiểu được yếu tố con người chính là điều quan trọng nhất, chứ không phải tiền bạc hay vật chất.
- Chuyên nghiệp là luôn luôn sẵn sàng đối mặt trước mọi tình huống, luôn có sự chuẩn bị kĩ càng, kiểm soát tốt mọi việc.
- Chuyên nghiệp là có kiến thức chuyên môn, hiểu rõ những gì mình đang nói và đang làm
- Và chuyên nghiệp là có khả năng thể hiện, truyền đạt ý tưởng của mình đến với người nghe một cách ngắn gọn, súc tích và thuyết phục nhất hết sức có thể (có thể thông qua việc thuyết trình cùng khách hàng, đại diện thương hiệu giao tiếp cùng công chúng, …)
- …
Nói tóm lại, có rất nhiều yếu tố để tạo nên tính chuyên nghiệp nhưng yếu tố cốt lõi là việc các bạn bắt tay hành động và xây dựng nó, có kế hoạch cho nó. Luôn nỗ lực không ngừng, gìn giữ sự ham học hỏi và nâng cao năng lực của bản thân, cọ sát những cơ hội bạn có được. Đó là bước đầu tiên trên con đường đi đến sự chuyên nghiệp. Và nên nhớ… đừng suy nghĩ quá lớn lao về từ “chuyên nghiệp” này, đừng lúc nào cũng “chuyên nghiệp” một cách rập khuôn, gượng gạo mà không thể hiện được nó thật sự tố chất của mình. Đó chỉ là một yếu tố trong rất nhiều yếu tố mà chúng ta phải phát triển và rèn luyện mỗi ngày. Và thật sự thì bạn đã có ít nhiều về thái độ chuyên nghiệp khi bạn đọc bài viết của tôi đến lúc này, nghiêm túc suy nghĩ những mục tôi đề cập ở trên. Nó bắt đầu đơn giản như thế đấy các bạn à.
Để trở thành người có tác phong chuyên nghiệp, chúng ta cần lên kế hoạch rèn luyện những thói quen trên, thiết lập lộ trình và bắt đầu thực hiện với tinh thần không ngừng nỗ lực, gìn giữ sự ham học hỏi và tận dụng mọi cơ hội để trải nghiệm.
Tóm lại, có nhiều yếu tố tạo nên tính chuyên nghiệp, nhưng yếu tố cốt lõi là bắt tay vào hành động. Nói cách khác :”Chuyên nghiệp không phải danh từ, cũng không phải tính từ, chuyên nghiệp là một động từ!” (Mr. Nguyễn Lê Hải Đăng –Giám đốc đào tạo kiêm Cố vấn Marketing tại Savills Vietnam).
Nguồn: Nguyễn Lê Hải Đăng
The post Chuyên nghiệp là một … Động từ appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/chuyen-nghiep-la-mot-dong-tu/
via VnResource
Chủ Nhật, 16 tháng 12, 2018
Sếp "Không bao giờ sai"...
Có cơ hội trải nghiệm lĩnh vực quản lý nhân sự ở nhiều tập đoàn, công ty lớn, ông Nguyễn Lê Hải Đăng - Giám đốc đào tạo kiêm Cố vấn Marketing tại Savills Vietnam chia sẻ một vài góc nhìn về những "bệnh" mà sếp thường mắc phải.from http://vnresource.vn/tin-chuyen-nganh/382-sep-khong-bao-gio-sai
via VnResource
Neovia Việt Nam ký nghiệm thu và chính thức đưa Phần Mềm Quản Lý Nhân Sự HRM Pro vào sử dụng thực tế
from Tin tức Dự án - VnResource VnResource
http://vnresource.vn/tin-du-an/381-neovia-viet-nam-ky-nghiem-thu-phan-mem-nhan-su-hrm-pro
via VnResource
Thứ Ba, 11 tháng 12, 2018
Bài học quản lý công ty từ các nguyên tắc của người Nhật
Có rất nhiều chiến lược, bí quyết trong quản lý công ty khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị. Tại Nhật bản thì đó là vấn đề giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia).
Các tập đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động cho mục tiêu dài hạn. Với cách này, các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh chính yếu.
Song , dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các hoạt động quản trị cũng không khác biệt nhiều lắm và đều cần đến những công thức thành công chung. Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn mạnh trên thương trường.
1. Liên tục cải tiến
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc.
2. Phối hợp giữa các bộ phận
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Masao Nemoto, cựu giám đốc điều hành tập đoàn Honda, đã khuyến cáo các nhà quản trị doanh nghiệp: “Một trong những chức năng quan trọng của người quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác”.Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
3. Mọi người đều phát biểu
Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4. Đừng la mắng
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm
Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết
Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng thuyết trình – thuyết phục và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
10. Hãy hỏi thuộc cấp “Tôi có thể làm gì cho anh ?”
Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.
Và cuối cùng “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty, tập đoàn lớn của Nhật Bản đến việc phá vỡ những chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới nhằm tăng cường đầu tư vào sáng tạo, đổi mới các qui trình quản trị lãnh đạo theo yêu cầu của tình hình mới… Có thể nói, tính sáng tạo đang ngày càng có ảnh hưởng lớn và giữ vai trò tiên phong trong cuộc cách mạng quản trị diễn ra ở Nhật Bản kể từ những năm đầu của thiên niên kỷ mới.
Nguồn:PACE
The post Bài học quản lý công ty từ các nguyên tắc của người Nhật appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/bai-hoc-quan-ly-cong-ty-tu-cac-nguyen-tac-cua-nguoi-nhat/
via VnResource
Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler
Là một nhà lãnh đạo, bạn đang tập trung vào điều gì? Bằng mọi giá hoàn thành chỉ tiêu, mục tiêu và lợi nhuận? Hay từng ngày phát triển các mối quan hệ thân thiết với nhân viên của mình?
Đọc hết bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu mô hình Contingency của Fiedler, và xem xét làm thế nào nó có thể làm nổi bật phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể sử dụng trong các tình huống khác nhau.
Lưu ý:
Với lý thuyết này, chúng ta không sử dụng từ “contingency” trong “kế hoạch dự phòng“. Ở đây, một “contingency” là một tình huống hoặc sự kiện mà tính chất của nó phụ thuộc hoặc ngẫu nhiên vào một sự vật, sự việc khách quan.
Nội dung mô hình
Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960.
Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là kết quả của hai yếu tố – “phong cách lãnh đạo” và “giải quyết tình huống theo hướng có triển vọng tốt” (sau này gọi là “kiểm soát tình huống”).
Phong cách lãnh đạo
Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo mà ông đã xây dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale – Thước đo sự ưa thích của nhân viên (xem Hình 1).
Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng.
Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc.
| Không thân thiện | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thân thiện |
| Khó tính | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Dễ tính |
| Thường từ chối | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Dễ phê duyệt |
| Thường căng thẳng, lo âu | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thoải mái |
| Lạnh lùng | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Gần gũi |
| Nhàm chán | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thú vị |
| Không thẳng thắn | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thẳng thắn |
| Không hợp tác | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Sẵn sàng hợp tác |
| Không hỗ trợ | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Hỗ trợ |
| Thận trọng | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Cởi mở |
| Gian trá | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thành thật |
| Khắt khe | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Ân cần |
| Thiếu suy nghĩ | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thường cân nhắc kỹ |
| Không đáng tin cậy | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Đáng tin cậy |
| Hay u sầu | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Vui vẻ |
| Hay giận | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Hòa nhã |
Hình 1: Thước đo sự ưa thích của nhân viên
Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.
Phân tích tình huống
Điều này phụ thuộc vào ba yếu tố khác biệt:
Mối quan hệ Sếp – Nhân viên – Đây là mức độ tin tưởng và tự tin mà đội nhóm có trong bạn. Một lãnh đạo đáng tin cậy hơn có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so với một nhà lãnh đạo không được tin tưởng.
Cấu trúc nhiệm vụ – Điều này liên quan đến loại công việc bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc, hay mơ hồ và không có cấu trúc. Các nhiệm vụ phi cấu trúc, hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên và lãnh đạo đều không có kiến thức về cách đạt được chúng, được xem là không thuận lợi.
Vị trí của quyền lực lãnh đạo – Đây là quyền lực bạn cần để định hướng đội nhóm, và đưa ra phần thưởng cũng như các hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền lực, tình hình của bạn càng thuận lợi hơn. Fiedler xác định rằng quyền lực là một thứ vừa mạnh lại vừa yếu.
Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler
Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn
• Hãy nghĩ về những người bạn đã từng làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.
• Đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo trong hình 1 (ở trên).
Theo mô hình này:
• Tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ.
• Tổng điểm thấp có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm.
Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn
Hãy trả lời các câu hỏi:
• Các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?
• Công việc đang làm có quy trình rõ ràng không? hoặc Bạn có đủ kinh nghiệm để việc hoàn thành các công việc tương tự hay không?
• Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?
Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất
Hình 2 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên (Leader-Member), độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.
| Quan hệ Lãnh đạo-Nhân viên | Tính chặt chẽ về quy trình của công việc | Mức độ Quyền lực vị trí |
Phong cách lãnh đạo hiệu quả |
| Tốt | Quy trình chặt chẽ | Mạnh | LPC Thấp |
| Tốt | Quy trình chặt chẽ | Yếu | LPC Thấp |
| Tốt | Mang tính trừu tượng | Mạnh | LPC Thấp |
| Tốt | Mang tính trừu tượng | Yếu | LPC Cao |
| Ít gắn kết | Quy trình chặt chẽ | Mạnh | LPC Cao |
| Ít gắn kết | Quy trình chặt chẽ | Yếu | LPC Cao |
| Ít gắn kết | Mang tính trừu tượng | Mạnh | LPC cao |
| Ít gắn kết | Mang tính trừu tượng | Yếu | LPC Thấp |
Hình 2: Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp tính chất tình huống
Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới bắt đầu làm việc tại công ty mới, thay thế cho nhà lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo và chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.
Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.
Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu tương). Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.
Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất.
Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler
Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler.
Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh động.
• Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình.
• Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.
Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo có LPC-thấp lãnh đạo là phụ trách của một đội ngũ nhân viên coi trọng mối quan hệ khi làm việc. Công việc mang tính sáng tạo và trừu tượng. Cô ấy có đang gặp khó khăn (tình huống thứ tư).
Do đó, theo mô hình của Fiedler, giải pháp tốt nhất là thay thế cô ấy bằng một nhà lãnh đạo LPC cao – chứ không thể đòi hỏi cô ấy sử dụng một phong cách lãnh đạo khác hẳn.
Ngoài ra, còn có một vấn đề với các Thước đo sự ưa thích của nhân viên (the Least-Preferred CoWorker Scale)
Nếu điểm số này không phải hoặc rất cao hoặc rất thấp, rất khó để xác định phong cách lãnh đạo tự nhiên, ngay cả trong các trường hợp tốt nhất, thước đo LPC chỉ đáng tin cậy 50%. Hoàn toàn có thể có trường hợp đồng nghiệp của bạn là một người thực sự khó hiểu, khó tính hay thậm chí xấu tính (thực tế là có khá nhiều trường hợp này) Và nếu bạn không may tương tác với một người như vậy dù chỉ một lần trong đời thôi, bạn sẽ được xếp vào nhóm những nhà lãnh đạo có LPC-thấp (mặc dù thực tế bạn là người của những mối quan hệ hơn là công việc)
Lưu ý:
Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tốt nhất, tuy nhiên, các phong cách lãnh đạo khác vẫn cần thiết cho một số tình huống.
Tuy nhiên, có thể Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler khó áp dụng trong thế kỷ 21. Nó có thể là một công cụ hữu ích để phân tích các tình huống và xác định xem trọng tâm nên tập trung vào điều gì? Công việc hay các mối quan hệ trong đội nhóm?
Cuối cùng, hãy thận trọng khi áp dụng phong cách này, bởi chính Fiedler cũng chỉ nói rằng “bạn nên” chứ không khẳng định chắc chắn 100% sẽ có hiệu quả với trường hợp của bạn. Bởi vậy, hãy linh hoạt.
Nguồn: Phạm Thống Nhất
The post Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/thuyet-lanh-dao-theo-tinh-huong-cua-fiedler/
via VnResource
Phương pháp 5 Why – đào sâu tận gốc, xử lý triệt để vấn đề
“Chúng tôi điều hành công ty này dựa vào câu hỏi, không phải câu trả lời” câu nói nổi tiếng từ Eric Schmidt – cựu CEO Google. Tuy nhiên, người ta dễ bị lúng túng với vì “hỏi gì?” và “hỏi như thế nào?” vì hỏi cũng phải biết cách mới có thể giải quyết vấn đề đúng như người ta muốn.
Bạn đã bao giờ gặp phải một vấn đề mãi không thể giải quyết? Dù cho bạn có làm gì thì sớm hay muộn vấn đề này cũng sẽ quay trở lại, có thể là trong một hình thức khác mà thôi. Một biện pháp “chữa cháy nhanh chóng” có vẻ ổn thỏa, nhưng nó thực sự chỉ là một giải pháp tạm thời và chỉ có thể giải quyết một phần của vấn đề. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu một phương pháp giúp bạn đi sâu vào tận gốc rễ một vấn đề, và giải quyết nó một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Phương pháp 5 Why – đào sâu tận rễ vấn đề
Sakichi Toyoda, một trong những cha đẻ của cuộc cách mạng công nghiệp Nhật Bản, đã phát triển phương pháp này trong những năm 1930. Ông là chủ nhà máy, nhà phát minh và sáng lập nên Toyota Industries. Phương pháp của ông đã trở nên phổ biến trong suốt những năm 1970 và ngày nay Toyota vẫn tiếp tục sử dụng nó để giải quyết vấn đề.
Toyota có một triết lý là “đi và thấy“. Điều này có nghĩa rằng việc đưa ra quyết định dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các quy trình và điều kiện ở nhà xưởng, chứ không chỉ dựa vào những gì một người ngồi trên văn phòng dự liệu.
Kỹ năng 5 Why này do Sakichi đưa ra và đã được sử dụng phổ biến tại Toyota Motor Corporation trong quá trình tìm hiểu và cải tiến hệ thống sản xuất của hãng. Kiến trúc sư của việc cải tiến hệ thống này (Toyota Production System), ông Taiichi Ohno, miêu tả phương pháp này là để “… căn bản của hệ thống tiếp cận mang tính khoa học của hãng Toyota… bằng cách chúng tôi liên tục lặp đi lặp lại câu hỏi Why đến 5 lần và nhanh chóng tìm ra gốc rễ vấn đề để cải thiện.”
Để giải quyết vấn đề đúng cách, theo bí quyết gợi ý từ quản lý cấp cao Taiichi Ohno đã quá cố của Toyota là “hỏi ‘Tại sao’ 5 lần liền”. Nhờ thế, bạn đào sâu vào các triệu chứng để tìm đến nguyên nhân tiềm ẩn bên trong và giải quyết dứt điểm nó một lần, từ đó học được qua khó khăn mà mình gặp phải – do đó tránh lặp lại những hành động ngốc nghếch hoặc thiếu hiệu quả.
Phương pháp này có tác dụng vì nó buộc người ta phải hiểu rõ một vấn đề trước khi cố gắng tháo gỡ nó, trái lại nhiều người trong số chúng ta lại chỉ quan tâm đến diện mạo của vấn đề mà thôi: “Kỹ thuật này đặc biệt hữu ích khi giúp ta đào sâu qua lớp dữ kiện và thông tin để tiếp cận lớp cảm xúc, và rốt cuộc đến được với các giá trị và động cơ thực sự thúc đẩy hành động của mỗi người”, nhà tâm lý học Liane Davey cho biết.
Để cách này có hiệu quả, đừng coi xung đột là một cái gì đó tiêu cực vì theo Ohno, “Không gặp vấn đề gì mới là vấn đề lớn nhất”.
Ohno đã sử dụng các ví dụ cụ thể để giải quyết các vấn đề khi chúng xuất hiện ở xưởng sản xuất. Nếu một robot hàn ngừng vận hành, cuộc thảo luận có thể diễn ra như sau:
1. “Tại sao robot ngừng chạy?” Mạch bị quá tải, khiến cầu chì bị đứt.
2. “Tại sao mạch lại quá tải?” Ổ bi hết dầu, nên nó cứng lại.
3. “Tại sao ổ bị lại hết dầu?” Bộ phận bơm dầu trên robot không bơm đủ dầu.
4. “Tại sao bộ phận đó lại không bơm đủ dầu?” Lỗ hút dầu bị vụn kim loại làm tắc.
5. “Tại sao lỗ hút lại bị vụn kim loại làm tắc?” Vì bơm không có bộ lọc.
Toyota vẫn sử dụng chiến thuật này, nhưng nó đã được áp dụng rộng khắp chứ không chỉ cho lĩnh vực sản xuất xe hơi. Doanh nhân Eric Ries coi đây là một chiến lược đầu tư trong cuốn sách The Lean Startup của mình. Quỹ đầu tư lớn nhất thế giới (Bridgewater) cũng sử dụng nó như một nguyên tắc quản trị chủ chốt.
Ví dụ: Hãy đặt mình vào hoàn cảnh sau: Khách hàng của bạn đang từ chối nhận hàng và trả tiền cho các tờ rơi bạn in cho họ.
1. “Tại sao khách hàng từ chối nhận hàng?” Việc giao hàng trễ, do đó các tờ rơi không thể sử dụng được.
2. “Tại sao giao hàng trễ?” Công việc mất nhiều thời gian hơn so với chúng tôi dự đoán.
3. “Tại sao mất nhiều thời gian hơn dự đoán?” Chúng tôi hết mực máy in.
4. “Tại sao không thay ngay mực máy in?” Tất cả mực đã được sử dụng hết cho 1 đơn hàng lớn vào phút chót.
5. “Tại sao mực máy in bị sử dụng hết?” Chúng tôi không đủ mực có sẵn và chúng tôi không thể đặt thêm mực kịp.
-> Biện pháp ứng phó: Chúng tôi cần phải tìm một nhà cung cấp có thể chuyển mực in đến trong thời gian ngắn.
Và nếu chỉ hỏi “tại sao” khiến bạn thấy phiền hà và cảm giác như bị buộc tội, Davey gợi ý đặt ra những câu hỏi khác nhưng ở dạng tương tự: “Làm thế nào mà anh lại trả lời thế?” “Anh đã cân nhắc những yếu tố nào?”, “Ý của anh là gì khi anh nói rằng…?”, hay “Suy nghĩ đó thực ra mang ý nghĩa gì?”.
Tất cả đều có thể gợi ra những câu trả lời có cân nhắc và trung thực mà không đặt người bị hỏi vào thế của kẻ bị buộc tội
Chú ý khi sử dụng công cụ 5 Why
5 Why sử dụng “biện pháp ngăn chặn“, chứ không phải là giải pháp. Một biện pháp ngăn chặn là một hành động hoặc chuỗi các hành động nhằm tránh để các vấn đề tái phát, trong khi một giải pháp chỉ tìm cách đối phó với tình hình. Như vậy, biện pháp ngăn chặn mạnh hơn, và có khả năng chấm dứt việc các vấn đề tái diễn hơn.
Mỗi lần bạn hỏi “tại sao“, hãy tìm kiếm một câu trả lời có căn cứ dựa theo thực tế: nó phải là những việc đã thực sự xảy ra chứ không phải sự kiện có thể đã xảy ra. Điều này ngăn cản 5 Whys trở thành một quá trình suy luận lí lẽ, thay vào đó dẫn đến vô số giả thuyết về nguyên nhân tiềm tàng và đôi khi cả sự mông lung nữa.
The post Phương pháp 5 Why – đào sâu tận gốc, xử lý triệt để vấn đề appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/phuong-phap-5-why-dao-sau-tan-goc-xu-ly-triet-de-van-de/
via VnResource
Thứ Hai, 10 tháng 12, 2018
5 lý do ngăng cản sự sáng tạo của nhân viên trong công việc
Sáng tạo của công ty bắt nguồn từ sự sáng tạo của nhân viên, tuy nhiên nếu nhân viên không có động lực để sáng tạo thì nguyên nhân có thể là 5 điều sau đây.
Thiếu quyền tự chủ
Nhân viên không thể có quyền quyết định dự án nào cần thực hiện nhưng họ cần được quyền tự chủ để chọn cách làm việc. Các nhà quản lý vi mô hướng dẫn nhân viên chính xác cách thức hiện hiện sẽ “cướp” đi sự sáng tạo của họ. Hãy tự hỏi: Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu nhân viên nói rằng anh ta đã thử một điều gì đó mà không được sự cho phép của bạn và đã thất bại?
Nếu bạn nói “Lần sau hãy hỏi ý kiến của tôi” hoặc “Đừng bao giờ làm điều đó nữa!”, đồng nghĩa rằng bạn đang tiêu diệt khả năng sáng tạo của cấp dưới. Bạn không cần phải khen ngợi thất bại nhưng nên nhận ra rằng họ đã chủ động và thử nghiệm. Hãy hỏi họ đã học được những gì từ đó đồng thời kết nối họ với những đồng nghiệp khác đã thử nghiệm điều tương tự và đã thành công.
Thiếu tầm nhìn về bức tranh tổng thể
Theo chia sẻ của Trưởng phòng Nhân sự CareerLink, để sáng tạo, nhân viên cần được biết đóng góp của họ có vai trò như thế nào trong toàn bộ dự án và thành công (hoặc thất bại) của họ ảnh hưởng như thế nào tới công ty. Công ty càng lớn và các dự án càng lớn thì người quản lý có xu hướng chia nhỏ các dự án, xác định ranh giới phân định rõ ràng và giao cho nhân viên từng phần việc theo khả năng. Việc trình bày cho nhân viên thấy bức tranh lớn hơn sẽ cho họ cơ hội chia sẻ tài nguyên và ý tưởng với các phần khác của dự án và hiểu được tác động của họ đối với thành công của công ty sẽ tạo động lực mạnh mẽ giúp họ sáng tạo hơn.
Quan liêu
Thách thức thúc đẩy sự sáng tạo. Trong khi các thách thức bên ngoài như công nghệ, thị trường, đối thủ cạnh tranh và các nguồn tài trợ thúc đẩy sáng tạo thì những thách thức nội bộ như quan liêu, quy trình nghiêm ngặt và chủ nghĩa hình thức… lại ngăn cản sự tính sáng tạo. Nhân viên cảm thấy rằng họ đang lãng phí thời gian và công sức chỉ để chống lại quan liêu và không thấy bất kỳ giá trị nào từ nó. Thế nên, cần tạo môi trường linh hoạt, thoải mái để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Các quy trình cần được phát triển và sử dụng để giúp tăng năng suất chứ không phải là một “cái roi” cho ai đó muốn thể hiện quyền lực.
Thiếu sự ghi nhận
Mọi người đều cần được công nhận nhưng đôi khi chúng ta quên nó. Việc ghi nhận công lao không nên thể hiện dưới hình thức khuyến khích tài chính hoặc hứa hẹn các cơ hội thăng tiến. Trên thực tế, những điều này làm giảm sự sáng tạo và tăng khả năng cạnh tranh không hợp tác. Sự công nhận có giá trị cao nhất khi nó đến từ đồng nghiệp, người quản lý và các cấp lãnh đạo, đặc biệt là nếu họ nhớ tên của bạn… Hơn tất cả, sự công nhận cho nhân viên thấy rằng nỗ lực của họ được khuyến khích và rằng công ty coi trọng sáng kiến và thử nghiệm.
Không đủ hoặc quá nhiều tài nguyên
Tài nguyên rất quan trọng, bao gồm các quỹ tài trợ, con người, thời gian, các công cụ và thiết bị khác. Cần có đủ nguồn lực để thực hiện công việc. Lịch trình không thực tế và không có quyền truy cập vào các mức tài nguyên tối thiểu sẽ ngăn cản sự sáng tạo. Tuy nhiên, nếu có quá nhiều tài nguyên nhân viên có xu hướng nghĩ ra những ý tưởng kém hiệu quả và kém sáng tạo hơn. Tóm lại, doanh nghiệp có thể mất đi sự sáng tạo của nhân viên bằng cách không cho đủ nguồn lực hoặc bằng cách cho quá nhiều.
Một điều tuyệt vời là việc thay đổi 5 yếu tố trên là khả thi và không tốn kém bất kỳ chi phí nào, tất cả chỉ là sự thay đổi thái độ trong công ty của bạn. Do đó, hãy bắt đầu ngay từ hôm nay để tăng tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên của mình nhé!
The post 5 lý do ngăng cản sự sáng tạo của nhân viên trong công việc appeared first on VnResource Blog.
from VnResource Blog http://vnresource.vn/hrmblog/5-ly-do-ngang-can-su-sang-tao-cua-nhan-vien-trong-cong-viec/
via VnResource
Đăng ký:
Nhận xét (Atom)
Dự án HRM Pro tại Tập đoàn xây dựng hàng đầu Việt Nam - FECON chính thức đi đến giai đoạn vận hành
Ngày 30/10/2020, sau nửa năm triển khai, dự án Phần mềm Quản lý Nhân sự VnResource HRM Pro tại Công ty FECON đã đi đến giai đoạn Golive. B...
-
“Nếu một rổ táo mà toàn táo dập thì dù có lựa chọn tốt tới đâu thì táo cũng toàn táo dập chỉ khác đó là những quả táo tốt nhất trong rổ táo ...
-
Sau đây là danh sách 11 website tuyển dụng phổ biến nhất, hiệu quả nhất – gồm cả đặc thù của web giúp bạn dễ dàng lựa chọn. Ngày nay số lượ...
-
Được hình thành và phát triển từ những thập niên 50 của thế kỷ trước bởi các nhà sản xuất và kinh doanh xe hơi tại Nhật bản. Trải qua hơn nử...
